Podążając za klientem
Jeśli firmy skupią się na klientach, to jest duża szansa, że nie tylko znajdą swoje miejsce na rynku, lecz także pozyskają lojalnych i zaangażowanych odbiorców – podkreśla Beata Michalska-Dominiak, współzałożycielka organizacji Klientocentryczni, skupiającej się na wypracowaniu proklienckiego podejścia w korporacjach i instytucjach, w rozmowie z Anną Krawczyk wydawcą czasopisma Infrastruktura: Ludzie Innowacje Technologie
Czy przy realizacji dużych inwestycji, w których inwestorem jest strona publiczna, można w ogóle mówić o obsłudze klienta?
Zdecydowanie tak, ponieważ równie często posługujemy się sformułowaniem „grupa docelowa”, co „strona publiczna” czy „administracja publiczna”. Czasami tylko zapominamy o tym, że w administracji publicznej czy u inwestora też pracują ludzie, którzy są odpowiedzialni za dostarczanie produktów i usług klientom, również ludziom.
Wobec tego zwracałabym szczególną uwagę właśnie na potrzeby końcowych odbiorców, korzystających z proponowanych rozwiązań. Wydaje mi się, że w każdej dziedzinie – nieważne, czy chodzi o inwestycje, produkty czy usługi – zawsze należy się zastanowić, jaki jest cel tego, co robimy, kto będzie tego używał, do czego, oraz – jakie ta osoba ma potrzeby.
W jaki sposób jednak badać potrzeby zarządców, czyli osób odpowiedzialnych za realizację inwestycji? W jaki sposób strona prywatna, która realizuje dany projekt, może się bardziej otworzyć na potrzeby urzędników odpowiedzialnych za te inwestycje?
Usługi i produkty są często projektowane z perspektywy biurka. Proces ich powstawania ogranicza się do pojawienia się konceptu, opisania go w dokumentacji i przystąpienia do realizacji. To, czego brakuje, to zadanie pytania, kto właściwie będzie odbiorcą i czego on naprawdę potrzebuje.
Wiedza o tym, co na co dzień dzieje się w firmach i instytucjach, bazuje zwykle na badaniach. Ich przeprowadzenie jest czasochłonne i kosztowne. Wyniki też bywają różne i tak naprawdę widzimy tylko papier. Brakuje w tym wszystkim człowieka.
Przez lata w projektowaniu doświadczeń klienta opierałam się na badaniach pokazujących słupki, liczby i wykresy. Od czasu, kiedy mam bezpośredni kontakt z użytkownikami i swoimi klientami, patrzę na ich potrzeby zupełnie inaczej.
To użytkownik jest ekspertem w kwestii swoich potrzeb. Nigdzie lepiej nie dowiemy się tego, czego potrzebuje, jak właśnie podczas rozmowy z nim. Bezpośrednie spotkania, wyjście zza biurka do użytkowników i obserwacje to najlepsze sposoby badania potrzeb.
W jaki sposób zmienić firmę, aby była nastawiona na klienta? Od czego zacząć?
Zmiany to jedyna pewna rzecz w dzisiejszych czasach. Rozwijają się technologie, zmieniają się potrzeby klientów. W związku z tym sposób myślenia, który towarzyszył nam przez lata – te twarde dane, statystyki, prezentacje w PowerPoint, czyli narzędzia do kontaktów z klientami i projektowania rozwiązań biznesowych – to również powinno podlegać modyfikacjom.
Zauważalnym trendem w rozwoju firm jest zaczerpnięte z koncepcji turkusowych organizacji współdecydowanie o tym, co się dzieje, np. jak są obsługiwani klienci, jaką rolę powinni odgrywać pracownicy. To, oczywiście, jest wizja idealna i dobrze by było, gdyby firmy szły w tym kierunku. Natomiast ważne jest poczucie, że jeżeli mamy prawo współdecydowania, to konsekwentnie musimy ponosić odpowiedzialność za podejmowane decyzje.
Firmy już wiedzą, że pracownicy są również klientami, którzy oczekują określonych warunków, aby z pełnym zaangażowaniem i motywacją pracować. Lojalny i oddany pracownik jest najlepszym ambasadorem organizacji.
Jednak jak sobie radzić z oporem pracownika przed zmianą?
Są dwie drogi. Często właściciele czy zarządy firm dostrzegają ogromną wartość w zmianie sposobu myślenia i nastawieniu na potrzeby klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego – pracownika. Wprowadzają powoli pewne zmiany, tzn. nawiązują pozytywne, trwałe relacje, są bardziej uważni i projektują rozwiązania wychodzące nieco poza schemat, a jednocześnie odpowiadające nowym potrzebom pracowników i klientów.
Idąca z góry systematyczna zmiana podejścia jest pierwszą drogą do zmiany. Drugą natomiast, którą obserwuję, jest ta, w której inicjatywa idzie od dołu. Pracownicy dostrzegają nowe trendy zarówno na rynku pracy, jak i w relacjach z klientami. Często pomysł wychodzi właśnie od nich, gdy krok po kroku zaczynają zmieniać sposób pracy.
Przykładowo: gdy zaczynają projekt, nie wymyślają już rozwiązań w zaciszu swojego biurka i nie przywiązują się do swoich pomysłów, tylko zbierają trzy-, czteroosobowy zespół, którego zadaniem jest wygenerowanie ciekawych rozwiązań.
Jeśli jednak inicjatywa zmiany idzie od góry, to jak nakłonić pracowników do wyjścia zza biurek?
Bardzo pomocne okazuje się wykorzystanie narzędzi design thinking (myślenia projektowego). Nie jest to ani zarządzanie projektami, ani żadna nowa, kosmiczna metoda. Myślenie projektowe opiera się po prostu na ludziach i diagnozie ich potrzeb. Bardzo ważna jest tu umiejętność zadawania pytań, aktywnego słuchania, wspólnego generowania pomysłów, która wykorzystuje potencjał zespołów. Jednym z fundamentów myślenia projektowego jest praca w multidyscyplinarnych zespołach, czyli zbieranie wspólnego potencjału, żeby poszerzyć perspektywę i zaproponować ciekawsze, innowacyjne, wychodzące poza schemat działania.
Nauka zadawania pytań też nie jest łatwa. Tylko kwestionowanie pewnych faktów, zadawanie czasami oczywistych pytań powoduje, że dostajemy rzetelne, szczere i wiarygodne odpowiedzi, które na dalszych etapach procesu prowadzą do rzeczywistej zmiany sposobu postrzegania użytkowników i proponowania im użytecznych rozwiązań. To wejście w buty klienta jest bardzo ważne.
Często proszę, żeby uczestnicy procesów czy szkoleń zapomnieli wszystko, co wiedzą na temat danej dziedziny, w której projektujemy. Nie powinni zakładać pewnych rozwiązań ani wchodzić do projektu ze swoimi wyobrażeniami, lecz uczyć się od klienta.
Jakie korzyści przynoszą zmiany w firmie?
Przede wszystkim budowanie zaangażowania pracowników. Projektując ciekawe rozwiązania, pozyskujemy także lojalność i zaangażowanie naszych klientów.
Nie warto już gonić za konkurencją. Gdy skupiamy się na konkurencji, ograniczamy się do naśladowania rozwiązań. Natomiast to, co firmy powinny robić, to podążać ścieżkami swoich klientów, żeby dostrzec, czego oni potrzebują.
Często przecież jest tak, że klienci korzystają tylko z jednej sieci sklepów, bo wiedzą, że gdy zrobią tam zakupy, to otrzymają produkty w dobrej jakości i cenie. Jednak coś powoduje, że ci klienci są lojalni. Przykładem może być dostarczanie zakupów internetowych w spersonalizowanym dla klienta opakowaniu. To zaprojektowane doświadczenie klienta buduje w nim poczucie lojalności.
Jakich narzędzi pani używa, aby wesprzeć proces zmian w firmach?
Narzędziami w tym procesie są wywiady, obserwacje, w trakcie których prosimy użytkowników o pokazanie tego, jak pracują, np. korzystają z aplikacji, prowadzą rozmowy z kandydatami na pracowników i przetwarzają dane. Obserwacja jest bardzo ważna, gdyż często to, co mówimy na poziomie deklaratywnym, nie pokrywa się z tym, co robimy.
Kolejna istotna rzecz to praca w multidyscyplinarnych zespołach. Nie przetwarzamy samodzielnie zebranych od klientów danych, tylko zbieramy zespół i współpracujemy. Wtedy mamy szansę na skorzystanie z wiedzy i doświadczenia innych. Możemy zastosować różne odmiany burzy mózgów w połączeniu z innymi kreatywnymi metodami i dzięki temu jesteśmy w stanie wygenerować dużo więcej rozwiązań, niż gdybyśmy rzucili hasło: „wymyślmy coś!”.
Pracując w zespole, z wykorzystaniem tradycyjnej burzy mózgów, jesteśmy w stanie zaproponować około 20 rozwiązań. Natomiast prowadząc proces, często rezerwujemy sobie dwa dni pracy na kreatywne sesje generowania pomysłów i w zespole 20-osobowym jesteśmy w stanie wygenerować ich 300–400 i więcej. Oczywiście, jedne są bardziej, inne mniej realne, jednak większość stanowi potencjał inspirujący do zmian.
Potrzebne jest też prototypowanie rozwiązań. Czasami wydaje się, że to zabawa plasteliną czy bibułą. Ale zawsze w prowadzonych procesach zależy nam na tym, żeby mieć coś fizycznego, namacalnego, z czym można pójść do klientów i im to pokazać. Kiedy klient widzi fizyczny obiekt, którego może dotknąć, który może sprawdzić, to od razu powie, co mu odpowiada, a co nie. Na tej podstawie można wrócić do pracy z zespołem i przeprojektować te prototypy w kolejnych etapach, aby finalny produkt czy usługa były jak najbardziej użyteczne i odpowiadały potrzebom.
Wykorzystujemy również elementy service design, czyli ścieżki klientów. Jeśli rozłożymy usługę, np. zakup samochodu czy wczasów, na czynniki pierwsze, to okazuje się, że jest 200 punktów styku klienta z usługą czy produktem, zanim nastąpi skuteczne sfinalizowanie transakcji. Wśród nich znajdują się m.in.: strona internetowa, dział obsługi klienta, serwis reklamacyjny czy obsługa posprzedażna. Jest tam zatem mnóstwo elementów, które mogą być w odpowiedni sposób zaprojektowane, aby klient był z tej usługi zadowolony. Warto to wykorzystać.
Dziękuję za rozmowę. ■
Beata Michalska-Dominiak– doświadczona moderatorka design thinking, praktyk z bogatym doświadczeniem w prowadzeniu projektów i kierowaniu nimi oraz wspieraniu procesów transformacyjnych w organizacjach. Członkini Polskiego Stowarzyszenia Kreatywności. Współtwórczyni pierwszego w Polsce Design Thinking BarCamp. Współzałożycielka organizacji Klientocentryczni – skupiającej ekspertów design thinking i service design. Podczas prowadzenia szkoleń, warsztatów oraz procesów zmian dla biznesu, administracji publicznej, edukacji i sektora pozarządowego czerpie z potencjału myślenia projektowego. Bierze udział w konferencjach i kongresach w roli eksperta. Angażuje się w wiele inicjatyw, w ramach których zamienia problemy na wyzwania i wspiera w poszukiwaniu skutecznych rozwiązań.
www.klientocentryczni.pl
