Jak zaangażować liderów w Employee Experience (EX) – praktyczny przewodnik

Poznaj sprawdzone metody, dzięki którym menedżerowie wszystkich szczebli mogą wpływać na doświadczenia pracowników i wspierać transformację organizacji

Employee Experience (EX) to całość doświadczeń pracownika w organizacji – od codziennych zadań, relacji i kultury, po kluczowe momenty w ścieżce zawodowej. W dobie „wojny o talenty” i rosnących oczekiwań pracowników, EX stało się priorytetem strategicznym dla firm.

Badania pokazują, że inwestowanie w doświadczenia pracowników przynosi wymierne efekty biznesowe: niższą absencję, niższą rotację oraz wyższą produktywność. Mimo to tylko 13% pracowników deklaruje pełne zadowolenie ze swojego doświadczenia w pracy – jest więc ogromne pole do poprawy. Kluczem do sukcesu okazuje się zaangażowanie liderów na wszystkich szczeblach organizacji. Dlaczego to takie ważne? Gdy liderzy priorytetyzują zaangażowanie pracowników na każdym etapie pracy, pozwalają im lepiej się rozwijać i osiągać wyniki – z korzyścią i dla ludzi, i dla biznesu. Jak zatem skutecznie włączyć ich w budowanie doskonałego doświadczenia pracownika?

EX jako priorytet strategiczny – dlaczego liderzy są kluczowi?

Employee Experience (EX) to nie miękki dodatek, lecz twardy czynnik wpływający na wyniki firmy. Według Gallupa organizacje z wysokim zaangażowaniem pracowników osiągają o 18% wyższą produktywność i o 23% większą rentowność, przy niższej rotacji i absencji.

EX zaczyna się od góry – najbardziej zaangażowane firmy to te, w których liderzy traktują doświadczenie pracowników jako priorytet i dają przykład własnym zachowaniem. Problem w tym, że wielu liderów sięga po doraźne środki (jak podwyżki), ignorując rzeczywiste potrzeby ludzi. Tymczasem McKinsey wskazuje, że długofalowa poprawa EX to najlepszy sposób na zatrzymanie talentów i budowanie odporności firmy.

W praktyce jednak wielu pracowników czuje, że ich głos nie dociera do “góry”. Z globalnego raportu trendów EX 2024 (Qualtrics) wynika, że tylko 38% pracowników uważa, że ich doświadczenie w firmie spełnia oczekiwania – większość domaga się poprawy, ale większość wyższej kadry zdaje się tego wołania nie słyszeć. Co gorsza, jedynie 49% pracowników widzi, że z wyników badań satysfakcji wynikają realne działania (tzw. say-do gap – organizacje zbierają feedback, ale go nie wdrażają). To poważny sygnał ostrzegawczy: brak reakcji ze strony liderów podkopuje zaufanie i demotywuje załogę. Dlatego skuteczne zaangażowanie liderów w EX oznacza przede wszystkim wsłuchiwanie się w głos pracowników i podejmowanie konkretnych działań.

Według Deloitte tylko 59% pracowników ufa swoim liderom, a ci pracownicy, którzy ufają swoim menedżerom i utrzymują z nimi dobre relacje, są 3,4 raza bardziej skłonni pozostać w firmie przez kolejny rok. Z kolei gdy wartości firmy rozmijają się z praktyką, a styl zarządzania jest transakcyjny i oderwany od ludzi, spadek zaangażowania i odejścia są kwestią czasu – pracownicy „zagłosują nogami”, gdy tylko poprawi się sytuacja na rynku pracy. Krótko mówiąc, liderzy mogą być największym katalizatorem doskonałego EX lub największą przeszkodą. Jak ujął to Gallup, to głównie od menedżera zależy, czy pracownik „przychodzi do pracy z entuzjazmem, czy tylko odbija kartę” – badania przypisują aż 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania w zespole bezpośrednio osobie menedżera.

Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w EX

Kierunek zmian zawsze wyznacza góra. Jeśli chcemy zbudować organizację z prawdziwie doskonałym doświadczeniem pracownika, CEO i członkowie zarządu muszą być sponsorami tych działań. Co to oznacza w praktyce?

EX powinien stać się elementem strategii i KPI biznesowych: liderzy powinni włączyć metryki związane z doświadczeniem pracowników do głównych mierników sukcesu firmy

Najnowsze trendy wskazują, że EX staje się „boardroom priority” i „leadership KPI”, bo jest źródłem przewagi konkurencyjnej. Na poziomie zarządu warto więc śledzić wskaźniki takie jak zaangażowanie (np. wyniki ankiet pracowniczych), eNPS, rotacja czy absencje – podobnie jak śledzi się zadowolenie klientów czy wyniki finansowe. Przykładowo, firma PwC wyliczyła, że poprawa kluczowych czynników EX (m.in. stylu przywództwa, rozwoju, dobrostanu) może przełożyć się nawet na 13% wzrostu przychodów. Taka perspektywa pomaga najwyższemu kierownictwu traktować EX jak inwestycję z konkretnym zwrotem, a nie koszt.

Liderzy muszą dawać przykład swoją postawą i modelować zachowania, jakich oczekują od reszty organizacji

Jeśli mówimy o kulturze otwartości i zaufania – najwyżsi menedżerowie powinni być pierwsi, którzy przyjmują krytyczne opinie z pokorą, chwalą za inicjatywę i traktują porażki jako lekcje. Jeśli promujemy work-life balance – CEO i dyrektorzy również powinni szanować granice (np. nie wysyłać maili po nocy czy korzystać z urlopu). Jak podkreśla McKinsey, sam powrót pracowników do biur nie poprawi efektywności, jeśli liderzy nie zmienią stylu pracy – muszą przestać obsesyjnie kontrolować gdzie ludzie pracują, a zacząć ulepszać jak pracują. Oznacza to inwestycje w “workplace experience” – od narzędzi i przestrzeni po nowe normy współpracy – ale też własną zmianę zachowań. Jeżeli np. celem biura ma być większa innowacja i mentoring, liderzy muszą aktywnie to umożliwiać – pojawiać się, być dostępnymi dla zespołów, inicjować interakcje. Przekaz jest jasny: “piłka jest teraz po stronie liderów” – po okresie zmian i dostosowań ze strony pracowników, to od kadry zarządzającej zależy stworzenie środowiska, w którym praca (niezależnie czy zdalna, hybrydowa czy na miejscu) będzie efektywna i angażująca. Jak pokazują dane CX Institute, tylko 51% liderów w Polsce jest postrzeganych przez swoich pracowników jako przykład do naśladowania, szczególnie w budowaniu kultury zorientowanej na klienta. To oznacza, że w niemal co drugiej organizacji istnieje rozbieżność między deklaracjami a zachowaniami na poziomie przywództwa. W kontekście EX ta prawidłowość jest równie istotna — jeśli liderzy chcą, by pracownicy byli zaangażowani, dbali o dobro klientów i wspierali kolegów, sami muszą demonstrować autentyczne zaangażowanie, otwartość, empatię i gotowość do współpracy. Tylko wtedy wartości EX stają się częścią codziennej praktyki, a nie jedynie hasłem na plakatach.

Liderzy powinni odpowiednio komunikować wizję i słuchać pracowników: top management musi stać się ambasadorem EX – regularnie komunikować, dlaczego doświadczenie pracownika jest ważne dla firmy i dla nich osobiście

Najlepsi liderzy dzielą się historiami, łącząc cele biznesowe z dbałością o ludzi (np. “Zadowoleni, zaangażowani pracownicy tworzą lepsze produkty i obsługują klientów z pasją, co napędza nasz wzrost”). Ważnym elementem jest tu dwukierunkowa komunikacja: nie tylko mówienie, ale i słuchanie. Skuteczne firmy tworzą mechanizmy, by głos pracowników docierał do zarządu – czy to poprzez regularne badania opinii i pulsy nastrojów, czy poprzez spotkania typu town hall, AMA (Ask Me Anything), a nawet mniej formalne inicjatywy (np. “Lunch z prezesem”, gdzie losowo wybrani pracownicy mogą zjeść lunch z członkiem zarządu i szczerze porozmawiać). Krytyczne jest jednak zamykanie pętli feedbacku: jeśli zarząd otrzymuje informację o problemach (np. obciążenie pracą, złe procesy), powinien publicznie odnieść się do tego i podjąć działania. Brak reakcji to stracona szansa – pracownicy szybko tracą wiarę, że „u góry” komuś zależy.

Liderzy powinni włączać się w projektowanie EX: kolejnym sposobem zaangażowania najwyższej kadry jest aktywny udział w inicjatywach EX

Może to przybrać formę Rady ds. Doświadczeń Pracowników – cross-funkcyjnego zespołu (złożonego z HR, ale też dyrektorów biznesowych, operacyjnych itd.), który regularnie omawia wyniki badań EX, identyfikuje obszary do poprawy i nadzoruje kluczowe projekty (np. usprawnienie onboardingu, program rozwoju liderów, inicjatywy well-being). Taka rada powinna być sponsorowana przez członka zarządu, co sygnalizuje wagę tematu. Wiele firm powołuje też nowe role, jak Chief Employee Experience Officer lub VP of EX, raportujące bezpośrednio do CEO – ich zadaniem jest pilnować, by perspektywa pracownika była uwzględniana w decyzjach biznesowych, podobnie jak od lat robi to Chief Customer Officer w obszarze klienta. Jeśli organizacja nie jest gotowa na osobne stanowisko, warto chociaż wyznaczyć w zarządzie „mistrza EX”, który będzie orędownikiem działań na rzecz pracowników.

Angażowanie menedżerów średniego szczebla i liderów liniowych

„Przychodzimy do firmy, odchodzimy od szefa” – to powiedzenie dobrze oddaje znaczenie bezpośrednich przełożonych dla doświadczeń pracowników. Niezależnie od tego, jak piękną wizję ogłosi zarząd, to codzienne działania menedżerów zespołów decydują, czy pracownik czuje się zmotywowany, doceniony i wspierany. Menedżerowie średniego szczebla (kierownicy działów, dyrektorzy oddziałów itp.) pełnią rolę tłumaczy strategii na język operacyjny – “przekuwają” ogólne wartości i cele firmy na konkretne realia w swoich zespołach. Z kolei liderzy pierwszej linii (brygadziści, team leaderzy, supervisorzy) mają bezpośredni kontakt z pracownikami wykonującymi codzienną pracę i kształtują ich doświadczenia na najbardziej podstawowym, humanitarnym poziomie.

Poniżej pokazujemy jak angażować obu tych aktorów do poprawy EX.

Należy uświadomić menedżerom ich wpływ i odpowiedzialność: często menedżerowie koncentrują się wyłącznie na wynikach operacyjnych, nie zdając sobie sprawy, że dbałość o zespół jest integralną częścią ich roli

Gallup podkreśla, że angażowanie pracowników powinno stać się podstawowym zadaniem menedżera, na równi z zarządzaniem wynikami. Liderzy HR powinni więc komunikować menedżerom: “Twoim celem nie jest tylko dowieźć projekt, ale też zbudować zaangażowany, zmotywowany zespół – bo jedno z drugim się łączy”. Warto pokazywać dane z ich własnych zespołów (np. wyniki ankiet pracowniczych) i uświadamiać, że styl zarządzania menedżera może decydować o tym, czy ludzie dają z siebie więcej niż muszą, czy robią tylko absolutne minimum. Wspomniana wcześniej liczba – 70% wpływu na zaangażowanie – działa na wyobraźnię i pomaga menedżerom zrozumieć wagę tematu.

Trzeba też przeprojektować oczekiwania wobec menedżerów: tradycyjnie rola menedżera bywa postrzegana jako kontroler i administrator – pilnujący procedur, celów, raportów

Współczesne podejście do EX wymaga przesunięcia akcentów: menedżer powinien stać się przede wszystkim trenerem, mentorem i rzecznikiem swojego zespołu. McKinsey wskazuje, że gdy menedżer okazuje autentyczną troskę o pracowników, wspiera ich rozwój i dobre samopoczucie, doświadczenie pracownika wyraźnie się poprawia – niestety wiele firm nie doceniało dotąd tej prostej prawdy i nie korygowało roli menedżerów. Czas to zmienić. Organizacje muszą wyraźnie komunikować nowe oczekiwania: np. “Chcemy, by nasi menedżerowie spędzali mniej czasu na biurokracji, a więcej na rozmowach 1:1 z pracownikami, udzielaniu feedbacku, coachingu, usuwaniu przeszkód”. W praktyce może to oznaczać zmianę zakresu obowiązków (np. odciążenie od zadań administracyjnych przez automatyzację lub wsparcie asystenckie) oraz zmianę mierników oceny menedżera – obok wyników biznesowych wprowadźmy kryteria związane z ludźmi (np. wyniki ankiet zaangażowania zespołu, osiąganie celów rozwojowych przez podwładnych, poziom fluktuacji w zespole). Jeżeli menedżerowie zobaczą, że firma rozlicza ich z bycia dobrym liderem dla ludzi, zadziała to mobilizująco i ustawi właściwe priorytety.

Ważne jest zapewnienie szkoleń i narzędzi rozwijających kompetencje liderskie: wielu świetnych specjalistów zostaje awansowanych na menedżerów, ale nigdy nie miało okazji nauczyć się, jak przewodzić ludziom

To nie jest „wiedza wrodzona” – należy ją rozwijać. Inwestycja w programy leadership development nastawione na “miękkie” umiejętności (które de facto przekładają się na twarde wyniki) jest zatem niezbędna. Jakie kompetencje warto rozwijać? Badania Workforce Science Associates podpowiadają trzy kluczowe obszary: (1) mistrzowskie słuchanie – menedżer powinien umieć wyczuć potrzeby i obawy pracowników między wierszami, aktywnie pytając o feedback; (2) usuwanie przeszkód – skuteczny lider działa jak kontroler ruchu lotniczego, który pomaga zespołowi omijać turbulencje: upraszcza procesy, walczy o zasoby, „odbija” zbędne obciążenia; (3) kompetencje interpersonalne – budowanie zaufania, okazywanie wsparcia, docenianie wysiłków i dbanie o rozwój każdego z członków zespołu.

Dzięki takim postawom pracownicy czują się ważni, zaopiekowani i zmotywowani do osiągania celów. Menedżerom trzeba te umiejętności przekazać i ćwiczyć – poprzez warsztaty, coaching, mentoring ze strony bardziej doświadczonych liderów. Gallup zauważa na przykład, że większość menedżerów nie prowadzi regularnych, wartościowych rozmów rozwojowych z pracownikami, bo nikt ich tego nie nauczył – stąd ich próby częściej są odbierane jako micromanagement niż wsparcie. Receptą jest szkolenie menedżerów w prowadzeniu częstych, konstruktywnych rozmów coachingowych (np. krótkie cotygodniowe check-in, półroczne pogłębione rozmowy o postępach).

Organizacja powinna też dostarczyć narzędzi: proste formaty takich rozmów, pytania pomocnicze dla menedżera, a nawet systemy IT przypominające o spotkaniach 1:1 i zbierające ustalenia. Inny ważny aspekt to trening komunikacji i narracji liderskiej – McKinsey wskazuje, że podczas zmian czy kryzysów przydaje się szkolenie liderów z opowiadania o wizji i zmianach w sposób szczery, ale inspirujący (tzw. leadership storytelling). Wszystko to buduje kompetentną kadrę kierowniczą, która potrafi kształtować pozytywne doświadczenia pracowników na co dzień.

Trzeba przekazać menedżerom przestrzeń i zachęty do dbania o ludzi: nawet najlepsze szkolenia nie pomogą, jeśli kultura organizacji będzie zniechęcać menedżerów do skupienia na ludziach

Liderzy wyższego szczebla muszą więc promować i nagradzać menedżerów, którzy wyróżniają się w tworzeniu dobrego EX. Można np. wprowadzić wyróżnienia dla „Liderów Inspiratorów” – menedżerów, których zespoły notują znaczący wzrost zaangażowania lub niską rotację. Ważne jest też, by dobrać właściwe miary – np. jeżeli menedżer poprawia wynik eNPS zespołu o 20 punktów w rok, powinno to zostać dostrzeżone w ocenie jego pracy. Z kolei menedżerowie, którzy notorycznie „palą” ludzi (wysoka fluktuacja, skargi) powinni otrzymywać wsparcie rozwojowe albo… ponosić konsekwencje, jeśli brak poprawy.

Kluczowe jest angażowanie menedżerów w kształtowanie rozwiązań EX: częstym błędem jest projektowanie inicjatyw HR/EX w oderwaniu od realiów operacyjnych – potem menedżerowie liniowi mówią „to nie ma sensu” i sabotują zmiany

Można temu zapobiec, włączając przedstawicieli kadry kierowniczej różnych szczebli w proces tworzenia rozwiązań. Planujesz usprawnić onboarding? Zaproś kilku kierowników liniowych do zespołu projektowego, by podzielili się, czego im brakuje, gdy dołącza nowa osoba. Chcesz przeprojektować system ocen okresowych? Skonsultuj się z menedżerami, jak uczynić go mniej uciążliwym, a bardziej wartościowym. Takie podejście nie tylko prowadzi do praktyczniejszych rozwiązań, ale też buduje poczucie współwłasności u liderów – stają się orędownikami zmian, które współtworzyli. Co więcej, menedżerowie są skarbnicą wiedzy o “momentach prawdy” w doświadczeniu pracownika. McKinsey, badając EX w organizacjach, odkrył że pewne kluczowe „podróże pracownika” (np. awans, feedback, ocena roczna, szkolenia) mają nieproporcjonalnie duży wpływ na to, czy ludzie zostają lub odchodzą. Ci „cisi killerzy” często wychodzą na jaw właśnie dzięki rozmowom z menedżerami i pracownikami pierwszej linii. Angażując liderów w mapowanie doświadczeń pracowników (np. poprzez warsztaty journey mapping), możemy zidentyfikować te newralgiczne punkty i wspólnie poszukać rozwiązań zanim przerodzą się w masowe frustracje.

Należy wspierać liderów liniowych w budowaniu relacji i zaufania: dla pracownika szeregowego jego bezpośredni przełożony często uosabia całą firmę

To na relacji z tym przełożonym buduje (lub traci) się zaufanie do organizacji. Niestety, jak wspomniano, tylko 59% pracowników deklaruje, że ufa kierownictwu najwyższego szczebla – zapewne odsetek ten byłby wyższy, gdyby zapytać o zaufanie do własnego szefa. Dlatego firmy powinny kłaść nacisk na rozwój takich liderów pierwszej linii, którzy są wiarygodni i empatyczni.

Proste działania robią tu wielką różnicę: np. regularne docenianie pracowników (autentyczne „dziękuję” za wysiłek, chwalenie osiągnięć na forum zespołu), okazywanie zainteresowania (pytanie: “Jak ci idzie? Czy mogę w czymś pomóc?”), czy wspólne rozwiązywanie problemów (zamiast szukania winnych). Menedżer, który jest “caring manager” – troszczy się o ludzi jako o osoby, nie tylko „zasoby do wykonania planu” – zyskuje lojalność zespołu.

Kiedy pracownik czuje się szanowany i bezpieczny, jest bardziej skłonny zostać w firmie nawet w trudnych czasach. Warto przytoczyć tu dane z raportu Deloitte: pracownicy, którzy oceniają relacje ze swoim menedżerem jako dobre, są ponad trzykrotnie bardziej skłonni pozostać w organizacji. W dobie rynku pracownika, utrzymanie talentów bywa kluczowe dla ciągłości biznesu – a to często zależy od jakości leadershipu na najniższym szczeblu.

Podsumowując, angażowanie kadry kierowniczej w rozwój EX wymaga zmiany mentalnej i systemowego wsparcia. Menedżerowie wszystkich szczebli muszą zrozumieć, że „dbanie o ludzi to część ich pracy”, a organizacja musi dać im do tego kompetencje, czas i motywację. Gdy to się uda, EX przestaje być inicjatywą „od święta”, a staje się codzienną praktyką na każdym poziomie firmy.

Praktyczne wskazówki i podsumowanie

Na koniec przedstawiamy 10 praktycznych wskazówek – dlaczego warto angażować liderów w EX oraz jak to robić skutecznie, by przełożyło się to na strategiczne korzyści dla organizacji:

Numer 1

Liderzy nadają ton kulturze organizacji – ich zaangażowanie w EX buduje zaufanie pracowników i przekłada się na lepsze wyniki biznesowe (gdy pracownicy czują się docenieni, firmy notują m.in. wyższą produktywność i rentowność).

Numer 2

EX jako priorytet strategiczny – traktuj doświadczenie pracowników równie poważnie jak doświadczenie klienta. Badania pokazują, że firmy inwestujące w EX osiągają przewagi rynkowe; liderzy powinni zatem umieścić EX w agendzie zarządu i decyzje oprzeć na danych, a nie przeczuciach.

Numer 3

Włączanie EX do celów liderów (KPI) – upewnij się, że najwyższe kierownictwo rozlicza się z jakości doświadczeń pracowników. Ustalenie mierników takich jak zaangażowanie czy rotacja jako KPI dla menedżerów zwiększa ich odpowiedzialność za EX i motywuje do ciągłej poprawy.

Numer 4

Autentyczne przywództwo buduje zaufanie – tylko 59% pracowników ufa senior leadership, dlatego liderzy powinni komunikować się szczerze, dotrzymywać obietnic i reagować na feedback. Zaufanie do liderów przekłada się na lojalność – pracownicy ufający swojemu szefowi rzadziej odchodzą.

Numer 5

Rozwijanie umiejętności menedżerskich – zainwestuj w szkolenia z coachingu, komunikacji, inteligencji emocjonalnej dla kadry kierowniczej. Gdy menedżer okazuje troskę, daje konstruktywny feedback i wspiera rozwój, doświadczenie pracownika oraz jego zaangażowanie rośnie wykładniczo.

Numer 6

Redefinicja roli menedżera – oczekuj od liderów przede wszystkim bycia mentorami i coachami swoich zespołów. Odejście od roli „kontrolera” na rzecz „wspierającego przewodnika” poprawia relacje i wyniki – firmy muszą jasno komunikować tę zmianę oczekiwań i ją egzekwować.

Numer 7

Aktywne słuchanie i działanie – angażowanie liderów w EX oznacza regularne zbieranie opinii pracowników (np. ankiety, spotkania) i wprowadzanie realnych zmian. Zamknięcie pętli informacji zwrotnej jest kluczowe – niestety dziś tylko połowa pracowników widzi efekty feedbacku. Dobrzy liderzy szybko reagują na sygnały z dołu, co buduje ich wiarygodność.

Numer 8

Przykład idzie z góry – najwyżsi menedżerowie powinni modelować pożądane zachowania (np. transparentność, work-life balance, szacunek). Jak podkreślono w badaniach McKinsey, liderzy muszą “przestać obsesyjnie myśleć gdzie pracujemy, a zacząć ulepszać jak pracujemy” – czyli inwestować w środowisko pracy i własną zmianę stylu zarządzania. Ludzie podążają za przykładami z góry.

Numer 9

Powiązanie EX z misją i wartościami firmy – pracownicy oczekują spójności między tym, co firma głosi, a tym jak działa. Gdy widzą, że kierownictwo dba o ich dobrostan i rozwój zgodnie z deklarowanymi wartościami, rośnie ich zaangażowanie i chęć pozostania w organizacji. Liderzy powinni regularnie komunikować, jak inicjatywy EX realizują misję firmy (np. “naszą wartością jest ‘szacunek’, dlatego wprowadzamy program wellbeing”).

Numer 10

Angażowanie liderów w EX to inwestycja, która zwraca się wielokrotnie. Firmy z zaangażowanymi pracownikami biją konkurencję – notują niższe koszty absencji i rekrutacji, lepszą obsługę klientów (bo zadowolony pracownik to lepsze doświadczenie klienta), wyższą innowacyjność i produktywność zespołów. Strategiczne znaczenie EX polega na tym, że staje się ona kołem zamachowym sukcesu: przyciąga i zatrzymuje talenty, które napędzają wyniki finansowe, co z kolei pozwala dalej inwestować w ludzi.

Employee Experience to obszar, który łączy ludzi i wyniki biznesowe. Angażując liderów wszystkich szczebli w troskę o doświadczenie pracowników, organizacja tworzy kulturę wzajemności: firma dba o pracowników – pracownicy dbają o firmę. W dzisiejszym świecie, gdzie zmiany i niepewność są na porządku dziennym, takie zaangażowanie przywództwa w EX staje się wyróżnikiem firm odnoszących sukces. Jak ujął to ekspert Salesforce Tiffani Bova: “Najszybszy sposób, by klienci pokochali Twoją markę, to sprawić, by pracownicy pokochali swoją pracę”. A to właśnie zadanie dla liderów. Zachęćmy ich, uzbrójmy w wiedzę i narzędzia – a rezultaty przerosną oczekiwania zarówno HR, jak i zarządów. Dobry EX to wspólne dzieło całej organizacji, prowadzone silną ręką świadomych liderów – i dziś jest na to najlepszy czas.

Źródła

Qualtrics, 2024 Global Employee Experience Trends Report, Qualtrics XM Institute, 2024.

Gallup. (2023). State of the Global Workplace 2023 Report. Gallup, Inc.

McKinsey & Company. (2024). How to retain your best people in uncertain times. McKinsey Quarterly

Qualtrics XM Institute. (2024). 2024 Global Employee Experience Trends Report. Qualtrics International Inc.

Deloitte Insights. (2023). 2023 Global Human Capital Trends Report. Deloitte Development LLC

PwC. (2023). PwC Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023. PwC International.

McKinsey & Company. (2023). Returning to the office: The leader’s new role in hybrid work. McKinsey & Company

CX Institute. (2024). Raport o poziomie dojrzałości CX polskich firm. CX Institute

McKinsey & Company. (2024). How to retain your best people in uncertain times. McKinsey Quarterly

Workforce Science Associates. (2022). Global Employee Experience Benchmark Study. Workforce Science Associates LLC

McKinsey & Company. (2023). Leading through change: Building leadership capabilities in a dynamic world. McKinsey & Compan

McKinsey & Company. (2022). It’s time for leaders to get real about employee experience. McKinsey & Company

McKinsey & Company. (2023). Returning to the office: The leader’s new role in hybrid work. McKinsey & Company

Bova, T. (2018). Growth IQ: Get Smarter About the Choices That Will Make or Break Your Business