Jak stać się bardziej „zwinną” firmą

Otrzymaliśmy prośbę o wsparcie od firmy zatrudniającej ponad 400 pracowników, której główny problem polegał na tym, że poszczególne jej działy nie współpracowały ze sobą i nie dzieliły w sposób prawidłowy obowiązków związanych z rozwojem firmy i świadczeniem usług klientom. Każdy z pracowników „grał do swojej bramki”, co znacznie utrudniało komunikację w zespole i tym samym obniżało jego skuteczność.

Jakie były nasze cele?

Firma chciała stać się „klientocentryczna” i oferować usługi skrojone na miarę potrzeb zainteresowanych nimi osób. Z drugiej strony chciała robić to szybko i ekonomicznie, przy zachowaniu wysokiej jakości i dobrych relacji z partnerami biznesowymi.

Naszym celem w projekcie było wypracowanie kilkunastu pomysłów mających spowodować, żeby ludzie zaczęli się ze sobą lepiej komunikować, współpracować i w efekcie dostarczać większą wartość dla klientów. Założeniem było to, aby źródłem tych rozwiązań były pomysły pochodzące bezpośrednio od pracowników. Pozwoliłoby to im na utożsamianie się z wdrażanymi pomysłami, a tym samym na większą skłonność do brania za nie odpowiedzialności.

Kto był uczestnikiem?

W spotkaniu brało udział ponad 70 pracowników – m.in. osoby z działu sprzedaży, zamówień i realizacji, a także analitycy, projektanci oraz wykonawcy.

Jak zorganizowaliśmy warsztaty?

Nasz warsztat był elementem większego spotkania strategicznego firmy. Wszystkich uczestników podzieliliśmy na zespoły (5-6-osobowe), zwracając szczególną uwagę na zróżnicowanie kompetencji, wiedzy i doświadczeń tworzących je osób.

Wyzwanie każdego z zespołów polegało na przygotowaniu pogłębionego wywiadu z pracownikami wskazanych przez nas działów tej firmy. Celem wywiadów było poznanie opinii pracowników na temat efektywności pracy i współpracy między działami. Efektem wywiadów miało być zidentyfikowanie wszystkich największych bolączek oraz frustracji związanych ze współpracą z innymi działami oraz wskazanie szans, które mogą przybliżyć firmę do bycia agile.

Pracownicy dokonywali syntezy informacji pozyskanych w czasie wywiadów, określając najważniejsze z perspektywy pracownika obszary, w których konieczna jest zmiana. Dzięki zastosowaniu  różnorodnych twórczych technik zespołowego tworzenia rozwiązań, każdy z zespołów wypracował po kilkadziesiąt pomysłów na rozwiązanie problemów zgłaszanych przez pracowników.

Jakie były efekty warsztatów?

Efektem pracy każdego zespołu było stworzenie kart konceptów zawierających syntetyczne opisy wybranych pomysłów, grupy docelowej oraz korzyści płynących z wprowadzenia proponowanych zmian. Przedstawiały one również opis kluczowych funkcji oraz działań, które firma powinna podjąć, aby dane rozwiązanie wdrożyć.

Łącznie powstało 10 koncepcji, które odpowiadały na problemy pracowników różnych komórek. Wszystkie pomysły zostały zaprezentowane, a następnie uczestnicy warsztatów mogli zagłosować na wybrane koncepcje. Ocenie uczestników podlegały elementy innowacyjności pomysłów oraz szanse na ich wdrożenie w firmie.

Ostatecznie wybrano 3 koncepcje, które w ciągu 6 miesięcy zostały wdrożone w organizacji.

Jakie były korzyści takiego procesu?

Po pierwsze pracownicy mieli okazję popracować w zróżnicowanych zespołach i dostrzec wartość multidyscyplinarnej współpracy. Najważniejszym jednak aspektem było to, że ludzie mogli poznać różne perspektywy i podejścia do rozwiązywania problemów, koncentrując się na potrzebach konkretnych działów, wspólnie przy tym wymyślając rozwiązania mogące sprostać potrzebom ich pracowników. Mieli możliwość zagłosowania na pomysły, które będą miały największe znaczenie dla osiągnięcia „zwinności” organizacji i usprawnienia współpracy. Z perspektywy zarządu firmy największe znaczenie miał dać przykład szybkiego wdrożenia rozwiązań wypracowanych na spotkaniu. Po raz kolejny okazało się, że można szybko i zwinnie adresować problemy i potrzeby organizacji, a inicjatywa może pochodzić od samych pracowników, którzy większość problemów wewnętrznych mogą rozwiązywać sami, z niewielkim wsparciem narzędzi i metod design thinking.