Jak mierzyć sukces w Customer Experience:

Osiągnięcie sukcesu w obszarze Customer Experience staje się kluczowym elementem rozwoju firm, ale aż 57% polskich organizacji nie ma spójnej strategii w tej dziedzinie. Skuteczne mierzenie CX pozwala firmom nie tylko lepiej zrozumieć potrzeby swoich klientów, ale także podejmować bardziej trafne decyzje biznesowe, oparte na konkretnych danych. Klientocentryczność przestaje być jedynie modnym hasłem i staje się realnym źródłem przewagi konkurencyjnej na wymagającym polskim rynku. Mimo to, wiele przedsiębiorstw wciąż boryka się z odpowiednim pomiarem i interpretacją wskaźników związanych z doświadczeniami klientów. Tylko 39% firm aktywnie mapuje ścieżkę klienta, a ponad połowa nie definiuje kluczowych wskaźników efektywności w obszarze CX. W tym praktycznym przewodniku przedstawimy sprawdzone metody mierzenia wyników Customer Experience, które pomogą przekształcić Twoją organizację w firmę prawdziwie zorientowaną na klienta.

Włączenie CX do strategii firmy w Polsce

Efektywne zarządzanie doświadczeniem klienta wciąż stanowi wyzwanie dla wielu polskich przedsiębiorstw. Zaledwie 43% firm przyznaje, że ma jasno określoną wizję doświadczeń, które chce dostarczać swoim klientom. To oznacza, że większość organizacji pozostawia przypadkowi to, jak ich rozwiązania wpływają na klientów i jakie emocje wywołują. Przyjrzyjmy się bliżej, jak włączyć CX do strategii biznesowej i jakie korzyści płyną z takiego podejścia.

Brak spójnej strategii CX w 57% firm

Badania pokazują alarmujący trend – aż 48% polskich firm nie uwzględnia zarządzania doświadczeniem klienta w swojej strategii biznesowej. Skutkuje to brakiem spójności działań i ogranicza wpływ CX Managerów na kluczowe decyzje zarządcze. Bez wyraźnej strategii CX, organizacje często działają chaotycznie, reagując głównie na pojawiające się problemy zamiast zapobiegać im poprzez systematyczne planowanie.

Co więcej, badania ujawniają znaczącą rozbieżność między postrzeganiem CX przez kierownictwo a rzeczywistością. Aż 80% menedżerów jest przekonanych, że ich firma spełnia obietnice marki i odpowiednio troszczy się o klienta, podczas gdy takie zdanie podziela tylko 20% pracowników pierwszej linii. Ta niespójność prowadzi do podejmowania decyzji biznesowych w oparciu o niepełne lub zniekształcone informacje, co może być katastrofalne w erze, gdzie doświadczenie klienta decyduje o sukcesie rynkowym .

W praktyce brak strategii CX często oznacza również niedobór specjalistów oraz niskie rozumienie roli zarządzania doświadczeniem klienta wśród liderów, co utrudnia wdrożenie projektów transformacyjnych i inicjatyw proklienckich.

CX jako element przewagi konkurencyjnej

Zrozumienie emocji klientów jest fundamentalne dla budowania trwałych relacji, a skuteczne zarządzanie doświadczeniem klienta staje się istotną przewagą konkurencyjną . Nie dziwi zatem, że 89% firm na świecie uważa Customer Experience za nowe pole walki rynkowej.

Korzyści z wdrożenia strategicznego podejścia do CX są wymierne:

• Buduje lojalność – według danych Gartnera lojalny klient generuje nawet 5-krotnie większą wartość niż nowy
• Chroni przychody – negatywne doświadczenia mogą obniżyć przychody o 8-10% rocznie 
• Zwiększa efektywność – firmy z dojrzałym CX ograniczają koszt obsługi klienta średnio o 20% 

Mimo to, 44% polskich firm nadal nie traktuje CX jako czynnika wpływającego na budowanie przewagi konkurencyjnej . Jednocześnie badania jednoznacznie wskazują na silny związek pomiędzy jakością doświadczeń a lojalnością konsumentów – klienci po znakomitym doświadczeniu są ponad trzy razy bardziej skłonni polecić firmę .

Rola liderów w promowaniu kultury klientocentrycznej

Liderzy odgrywają fundamentalną rolę w kształtowaniu postaw proklienckich w organizacji. Ich zaangażowanie oraz autentyczne podejście do klienta stanowią fundament kultury skoncentrowanej na kliencie . Jednakże, tylko w połowie badanych firm pracownicy przyznają, że liderzy są przykładem do naśladowania w zakresie budowania klientocentrycznej kultury organizacyjnej.

Sukces w Customer Experience wymaga zaangażowania najwyższej kadry zarządzającej. Bez tego nawet najlepiej opracowane badania klientów czy mapy podróży klienta nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Liderzy powinni aktywnie promować kulturę zorientowaną na klienta, nagradzać zachowania proklienckie oraz wyznaczać jasne cele związane z Customer Experience.

Efektywni menedżerowie motywują pracowników poprzez tworzenie otwartego i sprzyjającego współpracy środowiska. Zadowoleni i wspierani członkowie zespołu są bardziej skłonni do angażowania się w działania proklienckie, co przekłada się na lepszą obsługę i zwiększoną lojalność klientów. Ponadto, szkolenie menedżerów w obszarze inteligencji emocjonalnej oraz technik komunikacji jest kluczowe dla efektywnego zarządzania relacjami z klientami.

Zrozumienie klienta i analiza jego potrzeb

Poznanie potrzeb i oczekiwań klientów stanowi fundament skutecznej strategii Customer Experience. Firmy, które dokładnie analizują doświadczenia swoich odbiorców, są w stanie dostarczać lepsze produkty i usługi. Jednakże polskie organizacje często napotykają trudności w systematycznym zbieraniu i wykorzystywaniu informacji o klientach.

Braki w analizie głosu klienta (VoC)

Programy Voice of Customer (VoC) są niezbędne do zrozumienia doświadczeń i oczekiwań klientów. Mimo ich znaczenia, wiele polskich firm popełnia podstawowe błędy w tym obszarze. Jednym z najczęstszych jest zbieranie opinii bez późniejszego podejmowania działań naprawczych, co prowadzi do frustracji klientów czujących, że ich głos nie jest wysłuchany.

Kolejnym problemem jest budowanie zbyt długich lub skomplikowanych ankiet. Klienci nie mają czasu ani chęci na uzupełnianie rozwlekłych formularzy. Ponadto firmy często traktują analizę VoC jako jednorazowy projekt, podczas gdy powinna być ona ciągłym procesem dostosowanym do zmieniających się oczekiwań rynku.

Co istotne, organizacje, które wyróżniają się na tle konkurencji, to nie tylko te, które szybciej trafiają w potrzeby klientów, ale również te, które pokazują, że reagują na ich bolączki i stale usprawniają punkty styku. Niestety, wiele firm koncentruje się wyłącznie na tworzeniu nowych produktów i innowacji, zapominając o usprawnianiu istniejących rozwiązań, które codziennie wpływają na doświadczenia klientów.

Mapowanie ścieżki klienta – tylko 39% firm

Zaledwie 39% polskich firm aktywnie mapuje ścieżkę klienta, co znacząco ogranicza ich zdolność do dostarczania spójnych doświadczeń. Projektowanie ścieżki klienta to wizualna reprezentacja całego doświadczenia, od pierwszego kontaktu po długoterminową lojalność. Proces ten pozwala dokładniej zrozumieć emocje i działania klientów oraz wskazuje obszary problemowe i możliwości poprawy.

Ścieżka klienta ilustruje całą podróż zakupową – od odkrycia produktu po dokonanie zakupu ^[9]. Różni klienci poruszają się po różnych ścieżkach, a sama podróż rzadko ma charakter liniowy – klienci mogą wielokrotnie powtarzać te same kroki, przechodzić zygzakiem między punktami kontaktu lub przeskoczyć od razu na koniec ścieżki.

Mapy ścieżek klientów są kluczowe, ponieważ pomagają wskazać problemy lub punkty, w których klienci odczuwają frustrację. Dzięki nim można ustalić, które części procesu zakupowego nie działają lub są mylące dla klientów. W idealnym przypadku mapowanie powinno koncentrować się na doświadczeniu pojedynczej persony w jednym scenariuszu z jednym celem.

Zbieranie danych jakościowych i ilościowych

Skuteczna analiza potrzeb klienta wymaga zebrania zarówno danych ilościowych, jak i jakościowych. Do najważniejszych metod zbierania informacji należą:

• Ankiety i kwestionariusze – pozwalają na zbieranie konkretnych informacji bezpośrednio od klientów. Skuteczne ankiety powinny łączyć wskaźniki ilościowe (np. oceny satysfakcji) ze spostrzeżeniami jakościowymi (otwarte opinie).
• Wywiady pogłębione (IDI) – umożliwiają dokładne poznanie doświadczeń klientów. Kluczowe dla udanego wywiadu jest właściwe określenie grupy badawczej i odpowiednia rekrutacja.
• Obserwacje uczestniczące – polegają na obserwacji zachowania klienta w jego naturalnym środowisku podczas interakcji z firmą, produktem lub usługą.

Przede wszystkim dokumentacja i archiwizacja analizy potrzeb klienta są niezbędne, zarówno na wypadek ewentualnego sporu, jak i dla potrzeb czynności kontrolnych. Warto zauważyć, że samo oświadczenie klienta potwierdzające, że jego potrzeby zostały określone, nie jest wystarczającym dowodem prawidłowego wykonania tego obowiązku.

Właściwe zrozumienie potrzeb klienta stanowi punkt wyjścia dla każdej skutecznej strategii Customer Experience. Firmy, które opanują tę sztukę, będą w stanie wyprzedzić konkurencję i zapewnić sobie lojalność klientów w długim okresie.

Projektowanie doświadczeń i zarządzanie danymi

Projektowanie skutecznych doświadczeń klienta wymaga nie tylko zrozumienia jego potrzeb, ale również odpowiednich procesów, standardów oraz narzędzi analitycznych. Polskie firmy napotykają liczne przeszkody w tym obszarze, co przekłada się na trudności w osiągnięciu sukcesu w Customer Experience i budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej.

Brak standardów projektowania CX w 56% firm

Badania jednoznacznie wskazują, że 56% polskich firm nie posiada zdefiniowanego procesu i standardu projektowania doświadczeń klientów. Oznacza to, że ponad połowa organizacji podchodzi do kształtowania Customer Experience w sposób chaotyczny i niesystematyczny. Jednocześnie znaczna część badanych dostrzega potrzebę dopracowania już funkcjonujących systemów i narzędzi w celu ich efektywniejszego wykorzystania.

Brak długoterminowej strategii w zakresie doświadczeń klientów prowadzi do fragmentarycznego zarządzania CX. Działania są często krótkoterminowe i reaktywne, bez spójnej wizji wspierającej zrównoważony rozwój. Taki sposób działania może osłabiać zaufanie i satysfakcję klientów.

Ponadto firmy muszą zmierzyć się z wieloma wzajemnie powiązanymi wyzwaniami: od przetwarzania ogromnych ilości danych i wyciągania z nich wartościowych wniosków, przez zapewnienie spersonalizowanej obsługi na dużą skalę, po inteligentną implementację automatyzacji i zapewnienie efektu „wow” . Bez odpowiednich standardów i procesów, realizacja tych zadań staje się praktycznie niemożliwa.

Wyzwania w analizie przyczyn odejścia klientów

Ponad 55% firm nie docieka powodów odejścia klientów i nie prowadzi systematycznych działań monitorujących opinie o firmie w sieci. Jest to niepokojący trend, zwłaszcza że zjawisko churn (odpływu klientów) może poważnie wpłynąć na rentowność, reputację i rozwój organizacji.

Główne przyczyny, dla których klienci decydują się odejść, to najczęściej:

• niewłaściwa obsługa klienta
• brak personalizacji oferty
• konkurencyjna oferta na rynku
• zmieniające się trendy i oczekiwania konsumentów 

Niestety, bez odpowiednich danych trudno tworzyć skuteczne strategie przeciwdziałania churnowi. Brak analityki utrudnia identyfikację zagrożonych klientów oraz szybkie reagowanie na niepokojące sygnały. Warto zaznaczyć, że systematyczne śledzenie wskaźników takich jak współczynnik churn, średni czas życia klienta (CLV) czy poziom satysfakcji (NPS) umożliwia szybką identyfikację problemów i wdrażanie działań naprawczych.

Firmy, które chcą ograniczyć odpływ klientów, powinny inwestować w nowoczesne narzędzia analityczne oraz metody predykcyjne. Dzięki nim można dokładnie segmentować klientów według ich aktywności, wartości dla firmy i skłonności do odejścia.

Zarządzanie danymi z wielu kanałów kontaktu

Aż 51% firm nie posiada systemów, które zbierają i przetwarzają dane ze wszystkich kanałów interakcji z klientami. Jest to szczególnie problematyczne w kontekście rosnącego znaczenia strategii omnichannel. Wybór odpowiednich narzędzi technologicznych do zbierania, analizy i zarządzania danymi o klientach stanowi ogromne wyzwanie dla organizacji.

Jednym z głównych problemów jest integracja systemów informatycznych, która wymaga odpowiedniego dostosowania technologii do zarządzania danymi w różnych kanałach. Kolejne wyzwanie stanowi utrzymanie spójności w komunikacji i działaniach marketingowych na wielu platformach.

Personalizacja ofert, kluczowa dla sukcesu w Customer Experience, wymaga analizy dużej ilości danych. Zarządzanie tymi informacjami jest niezbędne dla powodzenia strategii omnichannel, jednak stanowi równocześnie znaczne obciążenie logistyczne i finansowe.

Przede wszystkim synchronizacja danych na różnych platformach gwarantuje spójne doświadczenia klienta. Co więcej, 91,75% badanych podkreśla, że czas reakcji jest kluczowym elementem zarządzania doświadczeniem klienta. Długie oczekiwanie na odpowiedź może prowadzić do frustracji i utraty lojalności, dlatego firmy muszą dostosować swoje systemy obsługi, wykorzystując m.in. automatyzację do obsługi rutynowych zadań.

Integracja kanałów online i offline odgrywa kluczową rolę w strategii omnichannel. Połączenie doświadczeń zakupowych w świecie cyfrowym i rzeczywistym zwiększa efektywność sprzedaży oraz satysfakcję klientów. Natomiast analityka pozwala lepiej dopasować oferty do indywidualnych preferencji użytkowników, co prowadzi do wzrostu ich lojalności i pozytywnych doświadczeń zakupowych.

Pomiar efektów i wykorzystanie narzędzi CX

Mierzenie wpływu działań Customer Experience na wyniki biznesowe stanowi wyzwanie dla większości polskich organizacji. Właściwy dobór wskaźników i narzędzi pomiarowych pozwala firmom ocenić efektywność wdrażanych inicjatyw oraz zidentyfikować obszary wymagające usprawnień.

Brak KPI i ROI w 52% firm

Badania jednoznacznie wskazują, że aż 52% polskich firm nie potrafi mierzyć wpływu doświadczeń klientów na zwrot z inwestycji (ROI). Jest to niepokojący trend, zwłaszcza że tradycyjne miary finansowe nie zawsze odzwierciedlają całościowy wpływ poprawy CX na długoterminowy sukces organizacji. Wiele przedsiębiorstw nie wdraża żadnych wskaźników KPI, które umożliwiałyby zarządzanie doświadczeniami klientów i monitorowanie skuteczności inicjatyw CX ^[11].

Podstawowa formuła obliczania ROI dla inicjatyw Customer Experience to: (Korzyść z inicjatywy – Koszt inicjatywy) / Koszt inicjatywy . Przykładowo, jeśli firma zainwestuje 205 831,04 PLN w inicjatywę CX i osiągnie 411 662,08 PLN wzrostu zysków dzięki większej retencji klientów i sprzedaży, ROI wyniesie 100% .

Według badań, dla pełnej oceny zwrotu z inwestycji w CX należy uwzględnić trzy typy metryk:

• Metryki wizerunkowe (vanity metrics) – np. wskaźniki satysfakcji klienta
• Metryki wydajnościowe (performance metrics) – np. wskaźnik odpływu klientów
• Metryki szczegółowe (forensic metrics) – np. wartość życiowa klienta

Wskaźniki: NPS, CSAT, CES – kiedy i jak stosować

Net Promoter Score (NPS) jest najpopularniejszą metryką CX stosowaną przez 72% organizacji mierzących doświadczenia klientów. W Polsce aż 87% badanych firm mierzy jakość doświadczeń właśnie za pomocą tego wskaźnika . NPS oblicza się odejmując procent Krytyków od procentu Promotorów. Wartość NPS jest pozytywnie skorelowana z wynikami biznesowymi firmy, jednakże działa z opóźnieniem.

Customer Satisfaction Score (CSAT) to metoda mierząca poziom ogólnej satysfakcji z produktu, usługi lub interakcji z firmą. Stosuje ją około 45% firm . CSAT oblicza się dzieląc sumę ocen z ankiety przez sumę maksymalnych ocen i mnożąc wynik razy 100%.

Natomiast Customer Effort Score (CES) koncentruje się na wysiłku, jaki klient musi włożyć podczas interakcji z firmą. CES powstał w wyniku badań, które wykazały, że zmniejszanie wysiłku klientów przy załatwianiu spraw skuteczniej buduje lojalność niż zachwycanie ich ponadprzeciętną obsługą .

Wdrożenie Index CX i Index CX 360

Index CX to miara wewnętrzna pozwalająca firmom dokonać samooceny dojrzałości CX. Wskaźnik określa poziom dojrzałości organizacji na pięciostopniowej skali (poziom podstawowy, początkujący, ustrukturyzowany, zaawansowany, klientocentryczny). Jest to narzędzie zestandaryzowane, umożliwiające porównywanie wyników różnych firm o podobnym profilu.

Z kolei Index CX 360 rozszerza podstawowy wskaźnik o perspektywę klientów i pracowników. Narzędzie pozwala mierzyć poziom klientocentryczności w sześciu strategicznych obszarach. Wdrożenie Index CX 360 daje szczegółowy obraz dojrzałości CX organizacji oraz wskazuje konkretne działania, które firma powinna podjąć, aby wzmocnić swoją klientocentryczność.

Warto podkreślić, że obszar mierzenia poziomu doświadczeń oraz zamykania pętli usprawnień wydają się być niedoinwestowane, na co zwracają uwagę przedstawiciele badanych firm. Zaledwie 20% z nich korzysta z zaawansowanych narzędzi pomiarowych, co znacząco ogranicza możliwości skutecznego zarządzania doświadczeniami klientów.

Model dojrzałości CX i planowanie rozwoju

Ocena dojrzałości organizacyjnej w obszarze Customer Experience stanowi kluczowy element na drodze do sukcesu. Badania przeprowadzone w 1000 polskich przedsiębiorstw pokazują, że firmy stopniowo budują swoje kompetencje CX, przechodząc przez określone etapy rozwoju.

5 poziomów dojrzałości CX: od podstawowego do klientocentrycznego

W praktyce firmy przechodzą przez pięć poziomów dojrzałości CX:

1. Podstawowy – organizacja nie postrzega CX jako kluczowego wyróżnika, brakuje strategii i pomiarów
2. Początkujący – firma dostrzega potrzebę poprawy CX, wprowadza podstawowe pomiary, ale brakuje jasnej strategii
3. Ustrukturyzowany – organizacja formalizuje CX, definiuje strategię, alokuje zasoby i wyznacza konkretne cele
4. Zaawansowany – firma osiąga ilościowy zwrot z inwestycji w CX, integruje CX ze strategią biznesową
5. Klientocentryczny – najwyższy poziom, gdzie CX staje się sposobem prowadzenia biznesu, osadzonym w strukturach i praktykach organizacyjnych

Niestety, zaledwie 2% firm osiąga najwyższy poziom dojrzałości, natomiast aż 77% znajduje się na pierwszych dwóch poziomach .

Audyt CX jako punkt wyjścia

Audyt CX stanowi fundament rozwoju klientocentryczności. Obejmuje ocenę sześciu strategicznych obszarów: strategii i kultury, zrozumienia klienta, ludzi i umiejętności, metodologii i procesów, narzędzi i systemów oraz pomiaru.

Istnieją różne metody przeprowadzania audytu:

• Samoocena – samodzielne wypełnienie ankiety identyfikującej wyzwania CX
• Audyt CX 360 – rozszerzona analiza uwzględniająca perspektywę pracowników i klientów

Dzięki audytowi firma uzyskuje zobiektywizowaną ocenę obszarów wymagających poprawy oraz tych pozytywnie wpływających na relacje z klientami.

Tworzenie planu działania i mierzenie postępów

Na podstawie wyników audytu organizacja może stworzyć plan rozwoju kompetencji CX. Kluczowe elementy skutecznego planu to:

• Ustalenie priorytetów dla konkretnych obszarów wymagających natychmiastowej reakcji
• Zaangażowanie najwyższego kierownictwa, które jest niezbędne dla sukcesu inicjatyw CX 
• Powołanie międzydziałowych zespołów projektowych 

Cykliczne pomiary (zalecane co 3-6 miesięcy) pozwalają monitorować zmiany i skutecznie zarządzać procesem rozwoju kompetencji CX. Ponadto regularna ocena dojrzałości CX umożliwia firmom identyfikację konkretnych działań, które należy podjąć, aby systematycznie budować kulturę klientocentryczności .

Wnioski

Podsumowując, skuteczne mierzenie Customer Experience stanowi klucz do sukcesu firm działających na polskim rynku. Niestety, jak pokazują badania, zaledwie 43% organizacji posiada jasno określoną wizję doświadczeń klientów, a ponad połowa nie dysponuje spójną strategią CX. Taki stan rzeczy znacząco ogranicza możliwości budowania trwałej przewagi konkurencyjnej.

Przede wszystkim warto zauważyć, że firmy osiągające najwyższy poziom dojrzałości CX nie tylko lepiej rozumieją potrzeby swoich klientów, ale również podejmują trafniejsze decyzje biznesowe oparte na konkretnych danych. Dzięki temu mogą skuteczniej odpowiadać na zmieniające się oczekiwania rynku i budować długotrwałe relacje z odbiorcami.

Niewątpliwie największe wyzwania, przed którymi stoją polskie organizacje, to brak standardów projektowania doświadczeń, niedostateczna analiza przyczyn odejścia klientów oraz trudności w zarządzaniu danymi z wielu kanałów kontaktu. Jednakże firmy, które systematycznie przeprowadzają audyt CX, mapują ścieżkę klienta i wdrażają odpowiednie wskaźniki efektywności, zyskują wymierne korzyści finansowe.

Patrząc w przyszłość, należy podkreślić, że budowanie kultury klientocentrycznej wymaga zaangażowania najwyższego kierownictwa oraz spójnych działań całej organizacji. Regularne pomiary dojrzałości CX, wykorzystanie wskaźników takich jak NPS, CSAT czy CES oraz tworzenie międzydziałowych zespołów projektowych pozwalają firmom systematycznie rozwijać kompetencje w obszarze zarządzania doświadczeniem klienta.

Ostatecznie, transformacja w kierunku organizacji prawdziwie zorientowanej na klienta to nie jednorazowy projekt, lecz ciągły proces doskonalenia. Firmy, które traktują Customer Experience jako strategiczny element przewagi konkurencyjnej, zyskują lojalnych klientów, zwiększają efektywność działania oraz chronią swoje przychody w długiej perspektywie czasowej.

Bibliografia

[1] – https://cxinstitute.pl/mierzenie-customer-experience-w-praktyce10-metryk-ktore-przybliza-cie-do-twoich-klientow/
[2] – https://solemis.com/analiza-churn/
[3] – https://gu.com.pl/knf-brak-analizy-potrzeb-klienta-niezgodny-z-przepisami/
[4] – https://vestigio.agency/pl/marketing/omnichannel-marketing-jak-tworzyc-spojna-strategie-w-wielu-kanalach/
[5] – https://axendi.com/pl/blog/wyzwania-w-zarzadzaniu-doswiadczeniami-klienta-praktyczne-wskazowki-i-strategie/
[6] – https://customermatters.pl/badania-jakosciowe-w-customer-experience/
[7] – https://customermatters.pl/wakacyjny-poradnik-cx-czesc-vi-dojrzalosc-cx-cx-maturity/
[8] – https://www.cxmanager.pl/jak-wyglada-cx-w-polskich-firmach-w-2022-roku
[9] – https://cxinstitute.pl/wskaznik-cx-index-czym-jest-jak-dziala-i-dlaczego-warto-go-wdrozyc/
[10] – https://cxinstitute.pl/raport-2024-o-poziomie-dojrzalosci-cx-polskich-firm/
[11] – https://klientocentryczni.pl/raport-2024-wdrozenie-customer-experience-w-polskich-firmach/
[12] – https://www.qualtrics.com/experience-management/customer/customer-experience-roi/
[13] – https://thulium.com/pl/blog/csat-nps-i-ces-czyli-mierzymy-wskazniki-zadowolenie-klienta
[14] – https://prooptima.pl/wiedza/artykuly/dojrzalosc-organizacyjna-w-zakresie-customer-experience-management-czym-jest/