Jak wzmacniać zaangażowanie pracowników i współpracę między zespołami?

Jak wzmacniać zaangażowanie pracowników i współpracę między zespołami w instytucji publicznej?

W projekcie koncentrowaliśmy się na postawach i zaangażowaniu pracowników 80 osobowego zespołu instytucji administracji państwowej. Aby zrozumieć, co można byłoby zrobić, aby zwiększyć proaktywność i efektywność współpracy urzędników, organizacja postanowiła umiejscowić perspektywę pracowników w centrum uwagi podczas 2-dniowych sesji warsztatowych.

Kreatywne rozwiązywanie problemów to umiejętność coraz częściej doceniana nie tylko w biznesie, ale również w instytucjach państwowych. Od przedsiębiorców, menedżerów, pracowników, urzędników i liderów wymaga się poszukiwania możliwości i szans, generowania i rozwijania nowych pomysłów, a następnie testowania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Procesy te można modelować na podstawie działań projektowych, w ramach których identyfikuje się kluczowych interesariuszy, rozpoznaje ich potrzeby podczas prowadzonych badań, tworzy pomysły i je prototypuje. Podobne metody mają zastosowanie do projektowania rozwoju strategii, produktów, procesów i systemów.

Cel realizowanego projektu

Bardzo często organizacje przytłoczone bieżącymi wyzwaniami nie mają czasu ani przestrzeni na to, aby spojrzeć krytycznym okiem na swoje zasoby i sposób działania. Pracownicy narzekają, dostrzegają wciąż nowe problemy, ale jednocześnie nie wiedzą, albo nie mają jak dotrzeć do przyczyn ich powstawania i znaleźć skuteczne rozwiązanie. Dlatego rozwiązania są narzucane przez osoby zarządzające, przy czym nie są one wynikiem gruntownego zrozumienia problemu i nie trafiają w sedno potrzeb pracowników.

Celem projektu było stworzenie propozycji rozwiązań w zakresie poprawy organizacji pracy, tak aby sprawić, żeby pracownicy czuli się doceniani, chętnie angażowali się w inicjatywy, zgłaszali swoje pomysły i inicjowali wewnętrzną współpracę w zakresie podejmowanych projektów

Struktura projektu

Zasadniczą częścią projektu były warsztaty dla 80 pracowników pochodzących z różnych obszarów organizacji, aby dać szansę na zbudowanie obraz organizacji z różnych perspektyw. Uczestnicy pracowali w podziale na 10 zespołów odpowiadając kreatywnie na wcześniej zdefiniowane wyzwania organizacji.

Design Sprint pomaga w bardzo krótkim czasie wyjść naprzeciw problemowi organizacji i w zaledwie kilka dni wypracować konkretne rozwiązania. Design Thinking, jako metoda klientocentryczna pozwala na empatyczne pochylenie się nad prawdziwymi problemami i potrzebami ludzi oraz poszukiwanie odpowiedzi w postaci rozwiązań, które te potrzeby zaspokajają.

Proces projektowy:

W projekcie został zastosowany autorski klientocentryczny proces projektowy składający się z 5 etapów:

W ramach procesu zespół projektowy wykonał następujące działania:

• Określenie prawdziwych potrzeby lub źródeł problemu pracowników
• Poszukiwanie inspiracji do zbudowania innowacyjnych rozwiązań
• Zdiagnozowanie faktów i unikanie  domysłów i hipotezach niemających odzwierciedlenia w rzeczywistości.
• Zebranie informacji o szczegółach problemów i potrzeb odbiorców
• Zidentyfikowanie wzorców zachowań ważnych dla projektu

Na tej podstawie stworzyliśmy kierunki projektowe docelowych rozwiązań:

• Jak moglibyśmy podnieść poziom satysfakcji nowych pracowników podczas procesu onboardingu?
• Jak moglibyśmy pomóc pracownikom komunikować się i efektywnie współpracować  w ramach pracy hybrydowej?
• Jak moglibyśmy angażować pracowników w projekty, aby zyskać ich zaangażowanie i chęć dzielenia się eksperckimi kompetencjami?

Bazując na przyjętych kierunkach, zespół:

• Wygenerował ponad 400 różnorodnych pomysłów
• Wybrał 9 pomysłów do prototypowania i testowania

Jakie narzędzia wykorzystaliśmy?

• Wywiad pogłębiony
• Burza mózgów
• Matryca projektowa
• Karta konceptów
• Karta testów
• Matryca decyzyjna

Efekty projektu

W efekcie warsztatów powstało 10 pomysłów, które odpowiadały na problemy zdiagnozowane podczas warsztatów, min..: komunikacja, wsparcie przełożonego, słabość procesów, brak motywacji, ergonomia pracy.

Każdy z pomysłów został opisany szczegółowo w postaci karty konceptu, zaprezentowany i  przetestowany z pracownikami różnych komórek. Dzięki temu każdy z zespołów mógł zebrać feedback i w kolejnej iteracji poprawić swój pomysł. Wybrane propozycje rozwiązań zostały omówione z kluczowymi menedżerami w zakresie ich konsekwencji dla pracowników i organizacji. Dla trzech pomysłów ocenionych jako najistotniejsze został utworzony zespół wdrożeniowy złożony z uczestników warsztatów, których zadaniem było dopracowanie koncepcji i przygotowanie planu działań zmierzających do wdrożenia ich w organizacji.

Obok trzech kluczowych inicjatyw zespół wypracował 23 quick winy (proste do wdrożenia rozwiązania, drobne usprawnienia), które zostały w organizacji wdrożone w ciągu miesiąca od zakończenia warsztatów. Same proste rozwiązania, wdrożone szybko w organizacji spowodowały znaczną poprawę w komunikacji, współpracy i postawach przyjmowanych przez pracowników.

Wartością dodaną dla uczestników było poznanie narzędzi i procesu design thinking, którego wybrane elementy zostały wdrożone w organizacji po zakończeniu warsztatów do rozwiazywanie jej wewnętrznych problemów