Employee Experience w zespołach rozproszonych – jak zwiększyć zaangażowanie pracowników? [Case Study]

Magda dołączyła do jednej z największych firm farmaceutycznych w Polsce w 2021 roku. Cały proces rekrutacji odbył się online. Pierwszego dnia pracy kurier dostarczył jej laptop, a onboarding przeprowadzono za pośrednictwem platformy Teams. Przez kolejne trzy lata pracowała głównie zdalnie. Regularnie współpracowała z zespołami z Polski i innych krajów europejskich. Realizowała cele, uczestniczyła w projektach i otrzymywała bardzo dobre oceny okresowe. Jednocześnie nigdy nie miała własnego biurka w siedzibie firmy. Nigdy nie uczestniczyła w tradycyjnej integracji zespołu. Część współpracowników znała wyłącznie z ekranu komputera.

Magda nie była jedyną osobą, która tak zareagowała. W kolejnych tygodniach podobne rozmowy odbywały się w zespołach w całej organizacji. Początkowe zaskoczenie szybko zaczęło przeradzać się we frustrację. Pracownicy zadawali pytania o sens decyzji, obawiali się utraty elastyczności, a część z nich miała poczucie, że firma wycofuje się z obietnic składanych podczas rekrutacji.

W czym problem?

Dla wielu osób problemem nie był sam powrót do biura. Problemem było poczucie utraty wpływu i zaufania. Szczególnie silnie odczuwały to osoby zatrudnione w czasie pandemii, które od początku budowały swoją relację z organizacją w modelu zdalnym lub hybrydowym. To właśnie elastyczność była często jednym z głównych powodów, dla których wybrały tego pracodawcę spośród wielu innych ofert na rynku.

Z perspektywy zarządu sytuacja wyglądała jednak inaczej. Liderzy obserwowali coraz słabsze relacje między działami, ograniczoną wymianę wiedzy oraz trudności w budowaniu wspólnej kultury organizacyjnej. W ich ocenie większa obecność pracowników w biurze miała pomóc odbudować współpracę i poczucie przynależności do organizacji. W efekcie pomiędzy intencją zarządu a odbiorem pracowników pojawiła się wyraźna luka. Pracownicy koncentrowali się na tym, co mogą stracić. Zarząd skupiał się na tym, co organizacja może zyskać.

To właśnie w tym miejscu rozpoczęła się historia projektu, który realizowaliśmy dla tej firmy.

Wyzwanie: kiedy dobra decyzja biznesowa wywołuje zły efekt

Po pandemii wiele organizacji zaczęło zastanawiać się, jak odbudować kulturę organizacyjną, współpracę między działami i poczucie przynależności do firmy. Nie inaczej było w przypadku naszego klienta. Zarząd obserwował coraz większą liczbę zespołów pracujących w różnych modelach, ograniczoną wymianę wiedzy oraz trudności w budowaniu relacji pomiędzy pracownikami. Liderzy zwracali uwagę, że spontaniczne rozmowy, które kiedyś prowadziły do nowych pomysłów czy szybszego rozwiązywania problemów, praktycznie zniknęły. Pojawiła się więc decyzja o stopniowym powrocie do pracy stacjonarnej.

Na pierwszy rzut oka wydawała się logiczna. Problem polegał na tym, że organizacja, która wychodziła z pandemii, była już zupełnie inną organizacją niż ta sprzed 2020 roku. W ciągu kilku lat firma zatrudniła wielu nowych pracowników. Gros z nich dołączyło właśnie dlatego, że organizacja oferowała dużą elastyczność. Część osób miała nawet zapisane w umowach możliwość pracy zdalnej lub hybrydowej. Dla tych pracowników elastyczność nie była dodatkiem. Była elementem obietnicy pracodawcy.

Wracamy do biura! … Ale po co?

Gdy pojawił się komunikat o powrocie do biura, organizacja bardzo szybko zauważyła pierwsze sygnały ostrzegawcze. W badaniach pracowniczych zaczęły pojawiać się komentarze dotyczące braku zaufania i niespójności działań firmy. Menedżerowie coraz częściej słyszeli pytania o możliwość zmiany pracy. W niektórych zespołach spadła motywacja do angażowania się w dodatkowe inicjatywy. Paradoksalnie decyzja, która miała wzmocnić kulturę organizacyjną, zaczęła ją osłabiać.

Problem nie dotyczył biura

Kiedy rozpoczynaliśmy projekt, wielu liderów było przekonanych, że głównym źródłem oporu jest niechęć pracowników do dojazdów. Pierwsze badania pokazały jednak zupełnie inny obraz. Pracownicy nie protestowali przeciwko samemu biuru. Nie protestowali nawet przeciwko pracy hybrydowej. Problemem był sposób, w jaki podjęto i zakomunikowano decyzję. W trakcie wywiadów wielokrotnie słyszeliśmy podobne wypowiedzi:

„Przez trzy lata słyszałem, że liczą się efekty, a nie miejsce pracy. Teraz nagle okazuje się, że miejsce pracy jednak jest najważniejsze”.

„Jeżeli mam przyjeżdżać do biura, chciałbym wiedzieć, w jakim celu”.

„Mam poczucie, że firma przestała ufać pracownikom”.

Te wypowiedzi bardzo szybko naprowadziły nas na właściwe źródło problemu.

Dlaczego zespoły rozproszone wymagają innego podejścia?

Badania Gallupa pokazują ciekawy paradoks. Pracownicy zdalni często deklarują wyższy poziom zaangażowania niż osoby pracujące wyłącznie stacjonarnie, ale jednocześnie częściej doświadczają samotności, stresu i poczucia izolacji. To oznacza, że organizacje nie powinny koncentrować się wyłącznie na pytaniu „skąd pracujemy?”, ale przede wszystkim na pytaniu „jakiego doświadczenia dostarczamy pracownikom?”.

W przypadku naszego klienta bardzo szybko okazało się, że firma przez kilka lat skutecznie zarządzała zadaniami, ale znacznie mniej uwagi poświęcała doświadczeniom pracowników. Nie analizowano, jak wygląda onboarding nowych osób w modelu zdalnym; nie badano jakości współpracy pomiędzy zespołami. Pomijano momenty, które wpływają na poczucie przynależności do organizacji. Dlatego pierwszym etapem projektu było zrozumienie rzeczywistych doświadczeń pracowników.

Nasze podejście

Rozpoczęliśmy od kompleksowej diagnozy Employee Experience. Połączyliśmy badanie ilościowe z indywidualnymi wywiadami oraz warsztatami z menedżerami. Chcieliśmy zobaczyć organizację oczami pracowników i zrozumieć, jak wygląda ich codzienna rzeczywistość.

Jednym z najważniejszych elementów projektu było stworzenie Employee Journey Map. Przeanalizowaliśmy całą podróż pracownika – od momentu aplikowania do firmy, przez onboarding, codzienną współpracę, rozwój zawodowy, udział w projektach, aż po proces odejścia z organizacji. Dzięki temu mogliśmy zidentyfikować kluczowe momenty prawdy.

Okazało się, że największym wyzwaniem nie był sam model pracy. Była nim jakość komunikacji, relacja z przełożonym oraz poczucie wpływu na decyzje organizacyjne. Pracownicy chcieli być traktowani po partnersku. Tymczasem wielu z nich miało poczucie, że decyzje są podejmowane ponad ich głowami.

Od kontroli do odpowiedzialności

Na podstawie wyników badań zorganizowaliśmy serię warsztatów projektowych z udziałem przedstawicieli zarządu, HR, menedżerów i pracowników. Zamiast skupiać się na liczbie dni spędzanych w biurze, skoncentrowaliśmy się na tym, jakie aktywności rzeczywiście wymagają obecności stacjonarnej.

Dyskusja szybko pokazała, że nie wszystkie zadania są takie same. Burze mózgów, warsztaty projektowe, onboarding nowych pracowników czy spotkania strategiczne faktycznie zyskiwały na bezpośrednim kontakcie. Jednocześnie wiele codziennych działań mogło być realizowanych równie skutecznie zdalnie.

W efekcie organizacja zrezygnowała z jednolitych zasad dla wszystkich. Zamiast tego wdrożono model oparty na celu obecności w biurze. To zmieniło sposób myślenia zarówno liderów, jak i pracowników. Biuro przestało być miejscem obowiązkowym. Stało się miejscem, które wnosi wartość.

Projektowanie nowego Employee Experience

Kolejnym etapem było przeprojektowanie najważniejszych doświadczeń pracowników. W pierwszej kolejności zwróciliśmy szczególną uwagę na proces onboardingu. Wcześniej nowi pracownicy często przez wiele tygodni nie poznawali osobiście swoich zespołów. W nowym modelu onboarding został wzbogacony o spotkania integracyjne, mentoring oraz jasno zaplanowane punkty kontaktu z zespołem.

Dużo uwagi poświęciliśmy również liderom. W środowisku rozproszonym menedżer staje się jednym z najważniejszych projektantów doświadczeń pracownika. To on wpływa na poziom zaangażowania, jakość komunikacji i poczucie przynależności.

Dlatego wdrożono program rozwojowy dla liderów obejmujący zarządzanie zespołami rozproszonymi, budowanie zaangażowania oraz prowadzenie rozmów rozwojowych. W organizacji pojawiły się również regularne badania pulse check, dzięki którym możliwe było monitorowanie nastrojów i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy.

Efekty

Rok po zakończeniu projektu organizacja zauważyła wyraźną zmianę. Poprawiły się wyniki badań zaangażowania. Wzrosła liczba pracowników deklarujących chęć pozostania w organizacji. Zmniejszyła się liczba negatywnych komentarzy dotyczących pracy hybrydowej. Menedżerowie zaczęli częściej rozmawiać z pracownikami o ich potrzebach i doświadczeniach.

Najważniejsze było jednak coś innego. Organizacja przestała postrzegać pracę zdalną i hybrydową jako problem organizacyjny. Zaczęła traktować ją jako element doświadczenia pracownika. A to zupełnie zmieniło perspektywę.

Co wynika z tego projektu?

Wiele organizacji nadal prowadzi dyskusję o tym, ile dni pracownik powinien spędzać w biurze. Nasze doświadczenia pokazują, że jest to nie do końca właściwy punkt wyjścia. Najważniejsze pytanie brzmi: „Jakie doświadczenia chcemy tworzyć dla naszych pracowników?”. Zaangażowanie nie jest przecież efektem obecności przy biurku, ani kontroli czy regulaminu pracy. Jest efektem codziennych doświadczeń, które budują zaufanie, poczucie wpływu, sens wykonywanej pracy i przynależność do organizacji.

W świecie zespołów rozproszonych przewagę będą budować te organizacje, które zrozumieją, że Employee Experience nie jest projektem HR. Jest strategią biznesową, która wpływa na zaangażowanie, retencję, Employer Branding i wyniki całej organizacji.