Jak zwiększyć zaangażowanie pracowników? Case study firmy, która odkryła prawdziwe źródło problemu [Case study]

W wielu organizacjach spadek zaangażowania pracowników przez długi czas pozostaje niewidoczny. Nie pojawia się nagle i nie wywołuje od razu kryzysu. Zaczyna się od drobnych sygnałów: mniejszej inicjatywy, spadku energii, coraz rzadszego zgłaszania pomysłów, rosnącej frustracji czy większej liczby odejść. Problem polega na tym, że organizacje często dostrzegają konsekwencje, ale nie widzą ich przyczyn.

Z takim wyzwaniem zgłosiła się do nas jedna z dużych firm z branży ubezpieczeniowej zatrudniająca kilkuset pracowników w obszarach: sprzedaży, obsługi klienta oraz likwidacji szkód.

Wyzwanie biznesowe

Punktem wyjścia nie było badanie zaangażowania. Zarząd organizacji zauważył przede wszystkim pogarszające się wskaźniki biznesowe. W ciągu kilkunastu miesięcy firma zaczęła obserwować:

• wzrost dobrowolnej rotacji pracowników,
• wydłużający się proces wdrażania nowych osób,
• coraz większe trudności rekrutacyjne,
• wzrost liczby absencji,
• spadek ocen obsługi klienta,
• większe przeciążenie menedżerów.

Szczególnie niepokojący był fakt, że problemy zaczęły pojawiać się mimo stabilnej sytuacji finansowej firmy i konkurencyjnych wynagrodzeń. Pierwszą hipotezą było założenie, że głównym źródłem problemów są oczekiwania płacowe pracowników oraz trudna sytuacja na rynku pracy. Zarząd rozważał kolejne zmiany w systemie benefitów i działania employer brandingowe. Zanim jednak podjęto decyzję o inwestycjach, organizacja chciała zrozumieć, co rzeczywiście dzieje się wewnątrz firmy.

Od objawów do przyczyn

Projekt rozpoczęliśmy od kompleksowej diagnozy Employee Experience. Połączyliśmy kilka źródeł danych:

• badanie zaangażowania pracowników,
• indywidualne wywiady pogłębione,
• warsztaty z menedżerami,
• analizę procesów pracowniczych,
• analizę danych HR dotyczących rotacji, absencji i wdrożenia nowych pracowników.

Naszym celem nie było jedynie zmierzenie poziomu zaangażowania. Chcieliśmy zrozumieć, jakie doświadczenia pracowników stoją za obserwowanymi wynikami. Już pierwsze rozmowy pokazały, że organizacja mierzy się z problemem znacznie bardziej złożonym niż kwestia wynagrodzeń.

Co odkryliśmy?

Największym zaskoczeniem było to, że pracownicy stosunkowo dobrze oceniali warunki zatrudnienia i poziom wynagrodzeń. Źródła frustracji znajdowały się gdzie indziej.

Pracownicy byli zmęczeni walką z procesami

W wielu zespołach pracownicy poświęcali znaczną część dnia na działania administracyjne, ręczne raportowanie i poruszanie się pomiędzy wieloma systemami. Podczas wywiadów wielokrotnie słyszeliśmy podobne komentarze:

„Więcej czasu poświęcam na obsługę procesu niż na pomoc klientowi”.

„Codziennie wykonujemy wiele czynności, które nie mają żadnej wartości dla klienta”.

„Każda zmiana wymaga przejścia przez kilka poziomów akceptacji”.

Pracownicy nie byli przeciążeni wyłącznie liczbą obowiązków. Byli zmęczeni nieefektywnością organizacji.

Ludzie przestali wierzyć, że ich głos ma znaczenie

W organizacji funkcjonowały różne kanały zgłaszania pomysłów i usprawnień. Problem polegał na tym, że pracownicy bardzo rzadko otrzymywali informację zwrotną. W efekcie wiele osób miało poczucie, że organizacja pyta o opinię, ale nie wykorzystuje jej do podejmowania decyzji. To prowadziło do stopniowego wycofywania się z inicjatywy i spadku zaangażowania.

Menedżerowie byli skupieni na wynikach, ale rzadziej na ludziach

W większości zespołów rozmowy z pracownikami koncentrowały się głównie wokół realizacji celów, wskaźników i bieżących zadań. Znacznie rzadziej pojawiały się rozmowy dotyczące:

• rozwoju,
• potrzeb pracowników,
• współpracy,
• doceniania osiągnięć.

Pracownicy nie oczekiwali kolejnych benefitów. Oczekiwali większej uwagi, informacji zwrotnej i poczucia, że ich praca ma znaczenie.

Zabrakło połączenia między codzienną pracą a misją organizacji

Szczególnie widoczne było to w obszarze likwidacji szkód. Dla wielu osób ich codzienna praca sprowadzała się do realizacji procedur i obsługi kolejnych spraw. Rzadko widzieli, jaki wpływ ich działania mają na klientów znajdujących się często w trudnych życiowych sytuacjach. Tymczasem właśnie poczucie sensu jest jednym z najsilniejszych czynników wpływających na zaangażowanie.

Jak zaprojektowaliśmy zmianę?

Na podstawie wyników badań wspólnie z klientem opracowaliśmy program budowania zaangażowania oparty na pięciu obszarach: procesach, satysfakcji, zaangażowaniu, doświadczeniu oraz zaufaniu. Zamiast rozpoczynać od kampanii motywacyjnych czy kolejnych benefitów, skupiliśmy się na usuwaniu źródeł frustracji.

W pierwszej kolejności uproszczono najbardziej problematyczne procedury i ograniczono liczbę działań administracyjnych. Następnie wdrożono nowe standardy pracy menedżerskiej obejmujące regularne rozmowy 1:1 oraz większy nacisk na rozwój i feedback.

Powstał również mechanizm systematycznego zbierania i wdrażania pomysłów pracowników wraz z obowiązkową informacją zwrotną dotyczącą podjętych decyzji. Równolegle organizacja rozpoczęła działania mające pomóc pracownikom lepiej rozumieć wpływ swojej pracy na doświadczenia klientów.

Efekty

Po kilkunastu miesiącach od rozpoczęcia projektu organizacja zaobserwowała wyraźną poprawę zarówno wskaźników pracowniczych, jak i biznesowych. Wzrosło zaangażowanie pracowników, poprawiły się oceny menedżerów, spadła rotacja dobrowolna, a pracownicy zaczęli znacznie częściej zgłaszać inicjatywy usprawniające funkcjonowanie organizacji. Co równie istotne, poprawie uległy również wskaźniki związane z doświadczeniem klienta.

Dla zarządu najważniejszy był jednak inny wniosek. Problem, który początkowo wydawał się związany z wynagrodzeniami i sytuacją rynkową, okazał się przede wszystkim problemem doświadczenia pracownika.

Najważniejsza lekcja

W wielu organizacjach zaangażowanie nadal traktowane jest jako temat HR-owy. Tymczasem nasze doświadczenia pokazują, że jest ono jednym z kluczowych wskaźników zdrowia organizacji.

Pracownicy angażują się nie dlatego, że firma oferuje atrakcyjne benefity. Angażują się wtedy, gdy mogą efektywnie wykonywać swoją pracę, mają poczucie wpływu, są traktowani podmiotowo i ufają swoim liderom. A ponieważ doświadczenie klienta jest w dużej mierze odzwierciedleniem doświadczenia pracownika, inwestowanie w Employee Experience staje się dziś jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania przewagi konkurencyjnej.