Jak wykorzystać Design Thinking w dziale HR?

To przykładowe pytania z naszej ulubionej burzy mózgów WHAT IF…? (CO, JEŚLI…?), której zadaniem jest zachęcenie zespołów projektowych do wyjścia poza schemat w celu stworzenia innowacji na poziomie firmy lub branży. Okazało się, że to nasze WHAT IF…? nie było już potrzebne w trakcie pandemii…

Liderzy nie są już w stanie w pełni kontrolować rzeczywistości, co nasila frustrację i zagraża ich planom. Dezaktualizują się jeszcze niedawno przygotowane na kilka lat do przodu strategie, ponieważ nikt nie wie, co może się zdarzyć jutro, za tydzień, za miesiąc. Od liderów wymaga się oswojenia z niepewnością, ale również zapewnienia odpowiednich warunków do pracy i rozwoju ludziom, za których są odpowiedzialni.

W zasadzie z dnia na dzień zaczęliśmy realizować spotkania biznesowe i prywatne, edukację, rozrywkę, korzystając z łączy internetowych i komputerów, i udało się to zrobić. Co więcej, w większości przypadków w dobrej jakości i bezawaryjnie.

Z naszej perspektywy jako przedsiębiorców, ale również projektantów wspierających w rozwoju dziesiątki firm, odnalezienie się w nowej sytuacji nie było takie proste, a ciężar był położony na trzy główne obszary działania:

Digitalizacja – każdy biznes, który dotychczas nie był dostępny w pełni w świecie e-commerce, stanął przed wyzwaniem: czy nasze produkty lub usługi można oferować online? Z uwagi na przedłużający się lockdown wiele firm, nie mając innego wyjścia, podjęło wyzwanie wzmocnienia lub przebudowy kanałów elektronicznych, tak aby wspierały kluczowe funkcje działalności biznesowej z kontrahentami i klientami, minimalizując negatywne skutki finansowe dla firm. Według szacunków, rynek handlu internetowego w Polsce w 2019 r. wart był ponad 61 mld zł. Stanowił prawie 11% całego rynku handlu detalicznego, a w 2025 r. udział ten sięgnie prawie 20%. Tak szybki wzrost udziału będzie spowodowany epidemią COVID-19.

Reorganizacja biznesowa wymagała również dużych działań po stronie zdalnej organizacji pracy, która w nowy sposób musiała wspierać działalność biznesową organizacji oraz realizację projektów. Okazało się, że ta forma pracy może być efektywna zarówno dla pracownika, jak i firmy.

Według badań Gartnera, 48% pracowników korzysta dalej z pracy zdalnej mimo zniesienia ograniczeń związanych z pandemią w stosunku do 30% pracowników, którzy korzystali z takiej możliwości przed pandemią.

Zapewnienie ciągłości działania i efektywności biznesowej – jednym z pierwszych działań większości menedżerów i właścicieli firm była chłodna kalkulacja, jak bardzo epidemia wpłynie na ich wyniki finansowe, na ile firma jest w stanie udźwignąć ponoszone koszty i ile przetrwać. Część z tych kalkulacji skłaniała osoby zarządzające do podejmowania decyzji dotyczących redukcji zatrudnienia. W Polsce w wyniku pandemii bezrobocie wzrosło do 8–9%, a pracę straciło wielu pracowników. Alternatywą wobec zwolnień była reorganizacja lub zmiana formy zatrudnienia. Według badań Gartnera, około 32% organizacji zastąpiło pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze godzin na pracowników tymczasowych w celu obniżenia kosztów.

To pokazuje, jak bardzo zmienione warunki wykonywania pracy wpłynęły na postawy i plany pracowników. Okazuje się, że z jednej strony technologia umożliwia chociażby pracę zdalną, z drugiej zaś wywołuje niepokój i obawy związane z postępującym procesem zastępowania czynności wykonywanych przez człowieka, pracą maszyn i robotów.

Redefinicja ról, funkcji i kompetencji – pandemia potwierdziła, że większość ról i funkcji w organizacji musi zostać przedefiniowana. Część z obecnych funkcji zupełnie nie pasuje do nowych okoliczności. Trzeba zbudować organizację bardziej elastyczną, odporną na zmiany oraz lepiej odpowiadającą na potrzeby swoich klientów i kontrahentów. Role i struktury powinny być elastyczne, a kompetencje pracowników bardziej zróżnicowane i multidyscyplinarne.

Odporność organizacji na nieznane w dużej mierze może zależeć od ich możliwości technologicznych, lecz nie tylko technologia będzie odpowiedzialna za utrzymanie i rozwój firm. To, co może wesprzeć obecnie funkcjonujące organizacje, to unikatowe kompetencje, właściwe dla człowieka, których nie są w stanie naśladować maszyny. W katalogu tych kompetencji znajdą się na pewno:

Tego nie dostarczą roboty – tu potrzebny jest człowiek z całym swoim arsenałem umiejętności i kompetencji.

Wnikliwa obserwacja trendów HR pozwala dostrzec zacieranie się różnic międzypokoleniowych, a dotychczasowe stanowiska pracy z jasno określonymi zadaniami przechodzą transformację w kierunku wymogów kompetencyjnych. Coraz mniejsze znaczenie mają wiek czy zajmowane przez pracownika stanowisko. W cenie są umiejętności i unikatowe kompetencje pozwalające mu się odnaleźć w nowych warunkach i realizować nowe wymogi pracodawców.

Wykształcenie kompetencji, tak jak nabywanie nowych nawyków, nie jest proste. Zdobycie wiedzy technicznej związanej z obsługą programów, aplikacji, wykonywanie zadań zgodnie ze ściśle określoną procedurą mogą być często łatwiejsze niż wykształcenie umiejętności związanych np. z myśleniem poza schematami, empatią czy współpracą.

Już w 2017 r. Dell Technologies & Institute for the Future stwierdził, że bardziej wartościowe od wiedzy powinny być umiejętność szybkiego uczenia, empatia, zrozumienie zmian, zwinne dostosowanie do nowych potrzeb. Raport Deloitte The 9 Big Shifts z 2019 r. wskazał jako najbardziej pożądane miękkie umiejętności, które pozwolą na połącznie tradycyjnego biznesu z systemowym myśleniem i procesami IT, takie jak:

Wiele firm nie jest w stanie przewidzieć, jaki wpływ na rozwój biznesu będą miały dziś podejmowane decyzje, ale pamiętając o tym, co powiedział R. Buckminster Fuller: „Najlepszym sposobem na przewidzenie przyszłości jest jej zaprojektowanie” – możemy poszukać narzędzi i metod, które im w tym pomogą.

Odpowiedzią na obawy i konieczność odnalezienia się w świecie ciągłej zmiany może być wykorzystanie metodyki design thinking (myślenie projektowe) – sposobu na rozwiązywanie złożonych problemów oraz projektowanie użytecznych rozwiązań skoncentrowanych na potrzebach i oczekiwaniach użytkowników.

Design thinking kojarzy się zwykle z pięcioma etapami pracy projektowej (odkrywanie, definiowanie wyzwania, tworzenie rozwiązania, prototypowanie i testowanie, planowanie wdrożenia), które aplikuje się w twórczym procesie projektowym tworzenia produktów, usług lub doświadczeń. Te etapy to pewne ramy procesu, struktura, która wspiera organizacje w poszukiwaniu nowych możliwości
(Patrz Ryc. 1).

Ryc. 1. Pięcioetapowy proces design thinking
Źródło: Opracowanie własne. Zob. „Poradnik design thinking – czyli jak wykorzystać myślenie projektowe w biznesie” Wydawnictwo Helion 2019

Jednak myślenie projektowe oferuje dużo więcej niż tylko plan działania rozpisany na kroki – pozwala zdobyć kompetencje, które uczą zwinnego podejścia do wyzwań, zrozumienia i uważności na potrzeby ludzi. Myślenie projektowe sprawdza się wszędzie tam, gdzie jest człowiek, dlatego może być szczególnie pomocne w procesach i działaniach HR.

Na potrzeby niniejszego artykułu wyłoniliśmy cztery obszary, które wspiera design thinking na gruncie transformacji wewnętrznej firm. Naszym zdaniem obszary te powinny zostać objęte szczególną uwagą działów HR w okresie, kiedy potrzebne jest realizowanie i skoordynowanie wielu działań służących dostosowaniu struktur i procesów do nowych uwarunkowań oraz utrzymanie wysokiego zaangażowania ludzi.

Empatia, zrozumienie, umiejętność zadawania pytań i wyciągania wniosków z odpowiedzi, transparentna komunikacja, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej to umiejętności, które są niezbędne we współpracy z ludźmi.

Jest to szczególnie istotne, kiedy pracujemy zdalnie i sam fakt, że nie mamy człowieka na wyciągnięcie ręki, może powodować, że zapominamy o tym, że nasze działania i decyzje wpływają na innych. Dodatkowo mają niebagatelne znaczenie w utrzymaniu motywacji i zaangażowania w wykonywaną pracę.

Zgodnie z raportem Businessolver Workplace Empathy z 2019 r. empatia radykalnie wpływa na zaangażowanie, motywację i lojalność pracowników. Ponad 80% z nich deklaruje chęć zmiany pracodawcy na takiego, dla którego empatia jest nadrzędną wartością w relacjach z pracownikami.

Należy uruchomić empatię i zrozumienie, aby na nowo zbadać, zweryfikować i zdefiniować potrzeby i oczekiwania pracowników w różnych obszarach ich aktywności, aby zaproponować rozwiązania i wsparcie w tych punktach, które są najbardziej dla nich krytyczne.

Firmy podejmują wiele działań, które wspierają pracowników w tym trudnym czasie. Cykliczne rozmowy telefoniczne, za pomocą komunikatorów internetowych, wirtualna kawa z szefem czy kolegami z zespołu, możliwość konsultacji online – to dopiero początek. Część firm na bieżąco monitoruje nastroje pracowników, wykorzystując w tym celu anonimowe ankiety czy też badania ENPS (Employee Net Promoter Score).

Ryc. 2. Mapa empatii
Źródło: Opracowanie własne, „Poradnik design thinking – czyli jak wykorzystać myślenie
projektowe w biznesie”, Wydawnictwo Helion 2019

Firma Orange w bardzo krótkim czasie stanęła przed koniecznością zapewnienia optymalnych warunków pracy zdalnej dla ponad 15 tys. pracowników. To karkołomne zadanie zostało wsparte m.in. kampanią #orange zdalnie, w której udostępniono porady, narzędzia i materiały wspierające pracowników w odnalezieniu się w nowej rzeczywistości. „Zawierały one zarówno szkolenia techniczne, jak korzystać z narzędzi wspierających pracę zdalną, jak i liczne wskazówki dotyczące zasad higieny pracy zdalnej, przygotowania stanowiska pracy, ustalania priorytetów czy prowadzenia efektywnych spotkań online. Powstała społeczność, która dawała pracownikom możliwość dyskusji, wsparcia. Zostały także przygotowane procedury działania dla liderów, które miały ich wspierać w codziennej pracy z zespołem i zapewnić efektywność pomimo zmiany modelu pracy” (HR Personel&Zarządzanie Case Study, Orange na Czas pandemii).

Poradnik zawierający użyteczne dla pracowników informacje, jak radzić sobie z obowiązkami w czasie pandemii, przygotowała także firma Nationale Nederlanden. Co więcej, stworzyła webcasty i webinary z poradami dotyczącymi zagadnień well-being i komfortu psychicznego, a także zajęcia online dla dzieci pracowników – animacje i gimnastykę, które miały je zachęcić do aktywności fizycznej podczas pozostawania w domu.

Nowe sposoby pracy wymuszone przez pandemię wymagają od firm szybkiego reagowania na pojawiające się nowe potrzeby pracowników i klientów. Dlatego warto wykorzystać design thinking do przeprowadzenia szybkich, ustrukturyzowanych warsztatów projektowych w formule sprintu w celu pobudzenia kreatywności i zespołowego wypracowania nowych, użytecznych rozwiązań.
Spotkania w ramach sprintu powinny być podzielone na maksymalnie pięć dni i zaplanowane w taki sposób, aby efektem pracy każdego z nich były wyniki zgodne z etapami procesu design thinking:

• Dzień 1 – Zdobądź informacje o użytkownikach, zadaj im pytania i wysłuchaj odpowiedzi, w których będziesz mógł odnaleźć inspiracje dotyczące przyszłych rozwiązań.
• Dzień 2 – Zdefiniuj najważniejsze potrzeby i problemy użytkowników oraz wyzwania projektowe będące drogowskazem do zespołowego tworzenia rozwiązań.
• Dzień 3 – Uruchom pokłady pomysłowości i kreatywności i twórz jak najwięcej rozwiązań na to, w jaki sposób możesz pomóc swoim użytkownikom.
• Dzień 4 – Stwórz proste prototypy wybranych rozwiązań, które w największym stopniu odpowiadają na potrzeby użytkowników, i przetestuj je z nimi.
• Dzień 5 – Wykorzystaj zebrany od użytkowników feedback i popraw prototypy. Zaplanuj wdrożenie rozwiązań.

Planując przeprowadzenie sprintu, warto skorzystać z umiejętności zewnętrznego moderatora, który niezwiązany emocjonalnie z projektem poprzez wykorzystanie zewnętrznej perspektywy,
będzie w stanie facylitować zespół projektowy w taki sposób, aby wspólnie osiągnął zamierzone cele.

Narzędziem pomocnym w przeprowadzeniu warsztatów może być matryca design thinking, która nada im strukturę i pozwoli na zarejestrowanie efektów pracy zespołu (patrz ryc. 3).

Koncept sprintu można wykorzystać do większości wyzwań, przed którymi stoi organizacja, szczególnie jeśli dotyczy wewnętrznych procesów czy procedur mających bezpośredni wpływ na pracowników czy liderów.

Wyzwaniem, które może być motywem przewodnim takich warsztatów, mogą być np. nowe sposoby rekrutacji pracowników, angażowania i motywowania do podejmowania nowych wyzwań czy też kształtowania nowych umiejętności koniecznych w obecnych warunkach.

Ryc. 3. Matryca design thinking sprint
Źródło: Opracowanie własne.
Zob. https://klientocentryczni.pl/matryca-do-prowadzenia-procesu-w-metodyce-design-thinking/

Firmie zbudowanej z jednostek biznesowych – departamentów, wydziałów, zespołów trudno jest szybko reagować na zmiany zewnętrzne. Ekspertyza, specjalizacja, technologia tworzą wewnętrzne podziały, gdzie wiedza agregowana jest w określonych komórkach, a dostęp do niej jest czasochłonny i ograniczony. To powoduje, że złożona struktura staje się poważną przeszkodą, gdy firma potrzebuje reagować zwinnie.

Kluczowe wyzwania:

• brak spójności – każda jednostka biznesowa ma inne zasady, wymagania, zgodność, ramy czasowe i umiejętności komunikacyjne;
• różna wiedza o kliencie: każda jednostka biznesowa „widzi” część klienta i nikt „nie zna” persony, która korzysta z usług lub produktów;
• silosowość – współpraca jest trudna i kosztowna, ponieważ wiele stron ma sprzeczne wymagania, nie potrafi współpracować i uzgadniać wymagań;
• wymiana wiedzy – szkolenia i know-how wymagane do zrozumienia i działania w różnych obszarach firmy są znaczące i kosztowne, co utrudnia wymianę wiedzy, outsourcing lub pozyskanie nowych talentów.

Kluczem do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe, zmiany otoczenia i zmieniające się zachowania klientów jest tworzenie zwinnej kultury organizacyjnej nastawionej na współpracę, eksperymentowanie i naukę przez doświadczenie.

Ryc 4. Matryca designed teams
Źródło: Opracowanie własne.

Zwinność jest kluczem w dzisiejszym dynamicznym środowisku biznesowym, w którym szybko zmieniają się uwarunkowania rynkowe oraz potrzeby klientów. Organizacje, które nie są w stanie szybko reagować na zmieniające się okoliczności, będą mieć problem w transformacji swojego modelu biznesowego, zorientowania na klienta i przetrwania w dłuższym okresie.

Organizacje zwinne charakteryzują się nastawieniem sprzyjającym wprowadzaniu zmian przy uwzględnieniu określonych ryzyk i konsekwencji swoich decyzji. Muszą nieustannie uczyć się na podstawie wydarzeń w świecie zewnętrznym i być w stanie szybko przekładać te zmiany na działania.

Organizacje zwinne, zorientowane na pracownika i klienta cechują się umiejętnością tworzenia multidyscyplinarnych zespołów, których głównym celem jest rozwiązywanie problemów dotyczących różnych obszarów działania firmy.

Design thinking bazuje na potencjale ludzi, którzy są związani z organizacją i są odpowiedzialni za realizację konkretnych projektów. Warto zadbać, aby mimo pracy zdalnej zespół pozostał zaangażowany i zmotywowany do działania. Pomocne mogą tu być wszelkie narzędzia i inicjatywy służące wymianie doświadczeń i budowaniu wzajemnych relacji. Warto skorzystać np. z jednej z dostępnych aplikacji typu Zoom czy Mural i przeprowadzić zespół przez proces integracji, stosując matrycę designed teams (patrz ryc. 4).

To narzędzie nie tylko będzie pretekstem do wirtualnego spotkania całego zespołu, lecz także może stanowić nieocenione wsparcie w przypomnieniu i upomnieniu celów, wartości i motywacji jego członków.

Do niedawna mogło się wydawać, że budujący zaangażowanie i współpracę networking możliwy jest tylko w rzeczywistym czasie i miejscu, na sali szkoleniowej. Pandemia skłoniła wiele firm do przedefiniowania tego procesu i stworzenia modelu networkingu zdalnego. Warto skorzystać np. z doświadczeń zaproponowanych podczas tegorocznej edycji konferencji Gdynia Design Days, która odbywając się online, uwzględniła w programie strefy networkingowe, dające przestrzeń na dyskusję.

Obecnie jesteśmy wciąż atakowani przez zmiany wymuszające od liderów i działów HR natychmiastowego działania i wdrożenia skutecznych rozwiązań. Dlatego umiejętność eksperymentowania i szybkiego prototypowania nabiera coraz większego znaczenia. Na czym ono polega?

Przed wdrożeniem kolejnych działań czy procedur warto odpowiedzieć sobie na kilka pytań i przygotować, najlepiej w formie graficznej, szkic rozwiązania obrazującego proces korzystania z niego przez użytkownika.

Kontekst: w jakiej sytuacji znajduje się użytkownik? Kim jest? Jak wygląda teraz jego życie/praca?

Problem: Jaki problem ma użytkownik? Co go frustruje, niepokoi? Co mu przeszkadza?

Rozwiązanie: Na czym polega rozwiązanie, które chcemy wdrożyć? Jakie ma funkcje? W jaki sposób użytkownik będzie z niego korzystał?

Przyszłość: W jaki sposób proponowane rozwiązanie poprawi sytuację użytkownika? Jak zmieni się jego praca/życie?

Po przygotowaniu prototypu będącego obrazem odpowiedzi na powyższe pytania, warto go przetestować z użytkownikiem i zebrać informację zwrotną. Często podczas testowania użytkownicy podpowiadają, w jaki sposób można usprawnić dane rozwiązanie lub zmienić jego funkcję tak, aby w większym stopniu było odpowiedzią na ich problemy.

Może się zdarzyć, że przygotowany prototyp rozwiązania nie zyska aprobaty użytkowników. Nie należy wówczas załamywać rąk. W końcu, jak powiedział Simon Sinek, „progres is more important than perfection” – podejmowanie prób, działanie, wyciąganie wniosków z porażek to kolejne kompetencje, które nabywamy, wykorzystując narzędzia design thinking. Dodatkowo, dzięki temu, że stosujemy metodę szybkiego prototypowania – oszczędzamy czas i energię na kolejne próby. Takie podejście zaprezentował Michael Ryan, dyrektor wykonawczy Światowej Organizacji Zdrowia Health Emergency Program, podczas jednej z konferencji prasowych WHO: „Szybkość jest ważniejsza niż perfekcja, a problem, który obecnie mamy w społeczeństwie, jest taki, że wszyscy boimy się popełniać błędy i ponosić ich konsekwencje. Największym błędem jest zaprzestać działania i być sparaliżowanym strachem przed porażką”.

Dlatego tym bardziej doświadczenia i ograniczenia związane z pandemią warto wykorzystać jako lekcję, z której należy wyciągać wnioski oraz możliwość rozwoju i poszukiwania nowych szans na przyszłość.

Próżno czekać na to, aż wrócą dobrze nam znane i pewne czasy sprzed pandemii. Zmiana, odmieniana od kilku miesięcy przez wszystkie przypadki, na dobre zagościła już w naszych domach i firmach, sposobach radzenia sobie z codziennymi obowiązkami oraz wyzwaniami zawodowymi.

PROBLEM = MOŻLIOWŚCI

Żyjemy w świecie VUCA (V – volatility, U – uncertainty, C – complexity, A – ambiguity). To pojęcie po raz pierwszy użyte w United States Army War College do pisania niestabilności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności czasów, w których żyjemy i pracujemy.

Warto jednak w nowy sposób pomyśleć o świecie VUCA jako: V – vision, U – understanding, C – courage, A – adaptability (VUCA 2.0: A Strategy For Steady Leadership In An Unsteady World, Bill George, Forbes 2017).

Każdy kryzys jest dla firm źródłem strachu i poczucia niepewności, jednak umiejętne zastosowanie i wykorzystanie kompetencji pracowników, elastyczność, zwinność, zdolności adaptacyjne, uważność i empatia mogą również być dla nich inspiracją do poszukiwania nowych możliwości i szans na rozwój.

Problemy mogą też być wyzwaniami prowadzącymi do tworzenia nowych, użytecznych i opłacalnych rozwiązań. W takim podejściu nieoceniona będzie metoda design thinking – zarówno sama jej struktura projektowa, jak i kompetencje, które ze sobą niesie.