Zarządzanie zmianą oraz kreatywne rozwiązywania problemów (Case study banku Santandrer)

Kontekst biznesowy

W Santander Bank Polska liderzy IT i biznesu stanęli przed wspólnym wyzwaniem:
jak skuteczniej współpracować przy tworzeniu nowych rozwiązań i jednocześnie być bliżej realnych potrzeb klientów.

Rosnąca złożoność projektów, silosy organizacyjne oraz różne perspektywy zespołów powodowały, że:

• współpraca między IT i biznesem wymagała wzmocnienia,
• potrzebny był wspólny język projektowania rozwiązań,
• organizacja chciała rozwijać mindset klientocentryczny,
• bank szukał sposobu, by liderzy sami inicjowali i moderowali zmiany.

Odpowiedzią był program rozwojowy oparty na metodzie Design Thinking, którego celem było jednoczesne budowanie kompetencji oraz rozwiązywanie realnych problemów organizacji.

Cel programu

Program miał trzy strategiczne cele:

1. Rozwój kompetencji

• przygotowanie liderów do roli Moderatorów zmian,
• nauczenie praktycznego stosowania metody Design Thinking.

2. Realne usprawnienia organizacyjne

• rozwiązanie rzeczywistych problemów banku,
• zwiększenie efektywności współpracy IT–biznes.

3. Zmiana sposobu myślenia

• wzmocnienie kultury klientocentrycznej,
• ograniczenie silosów organizacyjnych,
• rozwój odpowiedzialności liderów za inicjowanie zmian.

Struktura programu

Program trwał 6 tygodni, ale wymagał od uczestników jedynie 5 dni roboczych zaangażowania – dzięki połączeniu pracy warsztatowej i pracy własnej.

Do programu zaproszono 15 liderów IT i biznesu, którzy przeszli pełną ścieżkę rozwoju Moderatorów zmian.

Proces został zaprojektowany tak, aby uczestnicy:

1. najpierw poznali metodę „od kuchni”,
2. a następnie samodzielnie zastosowali ją do realnych wyzwań banku.

Etap 1 — Design Thinking w praktyce

Na początku uczestnicy poznali Design Thinking poprzez doświadczenie całego procesu projektowego.

W trakcie warsztatów rozwijali kompetencje w obszarach:

• myślenie wizualne i facylitacja pracy zespołów,
• prowadzenie badań z użytkownikami,
• analiza danych jakościowych i ilościowych,
• generowanie i selekcja pomysłów,
• prototypowanie i testowanie rozwiązań.

Uczestnicy poznali nie tylko narzędzia, ale również standardy prowadzenia procesów projektowych.

textbutton przycisk=”Sprawdź ” link=”https://klientocentryczni.pl/oferta/doradzamy-w-zakresie-employer-branding-i-employee-experience-ex//”]Sprawdź jak pomagamy firmom projektować doświadczenia pracowników[/textbutton]

Etap 2 — Projekty organizacyjne prowadzone przez uczestników

Kluczową częścią programu było przejście od nauki do działania.

Każdy uczestnik:

• otrzymał rolę Moderatora procesu projektowego,
• wybrał realny problem organizacyjny,
• zaprosił do projektu współpracowników z banku,
• przeprowadził pełny proces Design Thinking.

Podczas sesji każdy Moderator był:

• obserwowany przez trenerów,
• oceniany pod kątem zgodności z metodyką,
• wspierany w rozwoju kompetencji facylitacyjnych.

Co szczególnie ważne – uczestnicy samodzielnie angażowali innych pracowników.

Dzięki temu:

• liczba osób zaangażowanych wzrosła z 15 do 30,
• proces zaczął naturalnie rozprzestrzeniać się w organizacji.

Certyfikacja Moderatorów zmian

Zwieńczeniem programu była certyfikacja.

Aby ją uzyskać, uczestnicy musieli:

• poprowadzić pełny proces projektowy,
• zastosować narzędzia i standardy Design Thinking,
• wykazać kompetencje moderowania pracy zespołów
• uzyskać pozytywny feedbeck od uczestników programu oraz trenerów.

Liderzy nie tylko zdobyli wiedzę – zostali przygotowani do realnego prowadzenia zmian w organizacji.

Efekty programu

Program przyniósł jednocześnie efekty kompetencyjne, kulturowe i biznesowe.

Rozwój organizacji

• rozwiązano kilka kluczowych problemów wpływających na efektywność zespołów,
• liderzy przejęli odpowiedzialność za inicjowanie i prowadzenie zmian,
• powstała grupa wewnętrznych Moderatorów Design Thinking.

Zmiana kultury pracy

• wzmocniono mindset klientocentryczny,
• ograniczono silosy organizacyjne,
• zwiększono jakość współpracy IT i biznesu.

Skalowanie kompetencji

• kompetencje zaczęły rozprzestrzeniać się poza grupę uczestników,
• program uruchomił efekt kaskadowy w organizacji.

Podsumowanie

Program pokazał, że rozwój kompetencji może iść w parze z realną zmianą organizacyjną.

W ciągu zaledwie 6 tygodni Santander Bank Polska:

• zbudował wewnętrzną społeczność Moderatorów zmian,
• rozwiązał realne problemy organizacyjne,
• wzmocnił współpracę IT i biznesu,
• przybliżył organizację do klientów.

Chcesz zbudować program rozwojowy, który, który jednocześnie rozwija ludzi, zmienia sposób pracy i dostarcza realną wartość biznesową? Napisz do nas na biuro@klientocentryczni.pl