Dzień Innowacji Rossmann – jak pobudzić „Gen Innowatora” w firmie (Case study)

Innowacyjność w organizacjach rzadko przegrywa z brakiem pomysłów. Znacznie częściej zatrzymują ją bariery mentalne, utarte schematy myślenia oraz sposób, w jaki zespoły podchodzą do ryzyka, decyzji i zmiany. To właśnie codzienne zachowania ludzi – a nie technologia czy pojedyncze inicjatywy – decydują o tym, czy innowacje stają się realną siłą napędową rozwoju firmy.

Rossmann zaprosił nas do współtworzenia corocznego Dnia Innowacji, wychodząc z założenia, że prawdziwą barierą innowacyjności nie jest brak pomysłów, lecz sposób myślenia i podejmowania decyzji w organizacji. Wydarzenie łączyło inspirację, technologię oraz realne wyzwania biznesowe, a naszym zadaniem było nie tylko pobudzenie energii uczestników, lecz przede wszystkim przełamanie mentalnych blokad i wyposażenie zespołów w prosty, praktyczny proces wspierający innowacyjność. Dzięki temu innowacje przestają być „burzą mózgów”, a zaczynają opierać się na hipotezach, uważnej obserwacji i świadomym eksperymentowaniu.

Innowacje nie przegrywają z brakiem pomysłów, tylko z barierami mentalnymi

W wielu organizacjach innowacyjność funkcjonuje głównie na poziomie deklaracji. W praktyce jej rozwój ograniczają m.in. nadmierna ostrożność decyzyjna, silosowe struktury, perfekcjonizm oraz przekonanie, że działanie powinno być poprzedzone całkowitą pewnością co do rezultatu. W prezentacji pokazaliśmy, że kluczowe bariery innowacyjności mają najczęściej charakter mentalny i kulturowy, a nie technologiczny.

Dlatego zamiast mówić o innowacji jak o „dziale”, „programie” czy jednorazowym projekcie, potraktowaliśmy ją jako zbiór kompetencji, które można i warto rozwijać w codziennej pracy – niezależnie od roli: w HR, marketingu, IT, operacjach, rozwoju produktu czy na poziomie menedżerskim.

7 kompetencji, które budują innowacyjność w praktyce

W wykładzie odwołaliśmy się do 7 kluczowych kompetencji innowatora, które stanowią fundament innowacyjności w organizacjach:

• kwestionowanie utartych schematów,
• uważna obserwacja,
• budowanie relacji i korzystanie z różnorodnych perspektyw,
• eksperymentowanie,
• łączenie pozornie niepowiązanych idei,
• podejmowanie przemyślanego ryzyka,
• gotowość do działania.

Pokazaliśmy, że to właśnie te kompetencje i idące za nimi codzienne zachowania – powtarzalne i możliwe do rozwijania – decydują o zdolności organizacji do tworzenia i rozwijania innowacji w sposób systemowy, skalowalny i osadzony w realiach biznesowych.

Innowacje w praktyce: od zrozumienia do doświadczenia

Tezy zaprezentowane w wykładzie zostały następnie przełożone na praktykę. Zależało nam na tym, aby uczestnicy nie tylko zrozumieli, czym są bariery mentalne i zachowania wspierające innowacyjność, lecz także doświadczyli ich w działaniu. Dlatego drugą część spotkania zaprojektowaliśmy w formie warsztatów.

Uczestnicy pracowali nad wspólnym wyzwaniem: „Jak moglibyśmy przeprojektować plac zabaw, aby można z niego korzystać cały rok?”

To celowo nieoczywisty temat – pozwalający szybko ujawnić schematy myślenia („nie da się”, „pogoda”, „bezpieczeństwo”, „budżet”) i przejść od blokad do hipotez oraz realnych propozycji rozwiązań.

Cały proces warsztatowy zaprojektowaliśmy w formule krótkich, intensywnych etapów. Praca zespołów była wspierana przez praktyczną matrycę, która porządkowała i rejestrowała efekty działań. Dzięki temu uczestnicy nie wychodzili jedynie z inspiracją, lecz z konkretnym narzędziem do wdrożenia, możliwym do wykorzystania w dalszej pracy projektowej i codziennych działaniach w organizacji.

Jak wyglądał proces warsztatowy?

Krok 1. Kwestionowanie: „Co nie gra?” i „Co by było, gdyby…?”

Pracę rozpoczęliśmy od krytycznego przyjrzenia się przyjętym założeniom i schematom myślenia. Bariery obecnego rozwiązania były zamieniane w pytania typu what if…, otwierające przestrzeń na nowe kierunki myślenia.

Krok 2. Budowanie relacji: różnorodność jako paliwo innowacji

Zamiast zespołów „podobnych do siebie”, świadomie pracowaliśmy na różnorodności perspektyw. Uczestnicy analizowali, jakie kompetencje posiadają już teraz, jakich brakuje i kogo i jakie umiejętności warto „zaprosić” do pracy nad rozwiązaniem. 

Krok 3. Obserwowanie: zamiast zgadywać – zobaczyć

Uczestnicy tworzyli mini „dziennik obserwacji”, ucząc się, gdzie i jak szukać realnych problemów użytkowników. To moment, w którym fakty zaczynają zastępować intuicję i przypuszczenia.

Krok 4. Kojarzenie: SCAMPER jako struktura do generowania rozwiązań

W etapie ideacji wykorzystaliśmy metodę SCAMPER – zestaw pytań pomagających przekształcać istniejące rozwiązania. Metoda porządkuje kreatywność i pozwala generować pomysły możliwe do wdrożenia.

Krok 5. Eksperymentowanie: testuj, zanim zainwestujesz

Proces zamknęło określenie konkretnych działań testowych: jak i gdzie sprawdzić wypracowane rozwiązania bez dużych inwestycji. Uczestnicy zobaczyli, że innowacyjność to umiejętność szybkiego uczenia się na małych eksperymentach, a nie perfekcyjnego planowania.

Dlaczego to podejście działa?

Bo organizacje nie potrzebują kolejnych prezentacji o kreatywności. Potrzebują:

• struktury – jasnego procesu działania,
• odwagi – zgody na testowanie i niedoskonałość,
• użyteczności – rozwiązań, które realnie da się wdrożyć.

Podsumowanie: innowacyjność, która wspiera transformację

Współpraca z Rossmannem pokazała, że skuteczna innowacyjność nie polega na burzeniu istniejących struktur, lecz na świadomym rozwijaniu kompetencji, postaw i praktyk, które pozwalają organizacji ewoluować.

To właśnie na tym poziomie innowacje zaczynają realnie wspierać transformację i zdolność reagowania na zmieniające się potrzeby klientów oraz rynku.

Jeśli Twoja organizacja szuka sposobu, aby rozwijać innowacyjność bez utraty kontroli, jakości i efektywności – zapraszamy do kontaktu: biuro@klientocentryczni.pl