Jak efektywnie poprawić NPS? Identyfikacja obszarów doświadczeń klientów o największym potencjale poprawy [Case study]
Dlaczego samo mierzenie NPS już nie wystarcza?
Nasz klient z branży finansowej od kilku lat regularnie mierzył doświadczenia klientów i monitorował wskaźnik NPS. Organizacja dysponowała dużą ilością danych – od wyników badań satysfakcji, przez komentarze klientów, po dane operacyjne i sprzedażowe. Zarząd otrzymywał regularne raporty, a zespoły analizowały informacje zwrotne od klientów.
Pomimo tego firma miała trudność z odpowiedzią na kluczowe pytanie: które działania rzeczywiście przełożą się na poprawę doświadczeń klientów i wzrost NPS?
Problem nie wynikał z braku danych. Wręcz przeciwnie, firma posiadała ich bardzo dużo. Wyzwaniem było zidentyfikowanie tych grup klientów i tych momentów w podróży klienta, które miały największy wpływ na ogólną ocenę relacji z firmą.
Zamiast uruchamiać kolejne inicjatywy poprawiające doświadczenia klientów, firma zaczęła poszukiwać sposobu na precyzyjne wskazanie obszarów, w których inwestycje przyniosą największy efekt biznesowy. Dlatego wspólnie rozpoczęliśmy analizę mającą odpowiedzieć na pytanie:
Problem: średnia ukrywa rzeczywistość
Średni wynik NPS pokazuje ogólny obraz doświadczeń klientów, ale nie ujawnia, co dzieje się w poszczególnych segmentach.
W praktyce część klientów może być bardzo zadowolona z relacji z firmą, podczas gdy inne grupy systematycznie napotykają problemy. Kiedy patrzymy wyłącznie na średnią, te różnice pozostają niewidoczne.
Dlatego zamiast analizować wyłącznie wyniki ankiet, zdecydowaliśmy się połączyć wiele źródeł danych dotyczących klientów i ich doświadczeń.
Ludzie i dane – jeden zbiór
Nasze podejście opiera się na założeniu, że klienci nie zawsze robią to, co deklarują w badaniach. Dlatego doświadczenia klientów analizujemy poprzez połączenie danych deklaratywnych i rzeczywistych zachowań.
W projekcie wykorzystaliśmy między innymi:
| Obszar danych | Przykładowe informacje |
|---|---|
| Badania klientów | NPS |
| Dane relacyjne | Staż klienta, etap relacji, liczba produktów |
| Dane behawioralne | Korzystanie z kanałów cyfrowych, częstotliwość logowań, aktywność zakupowa |
| Dane operacyjne | Reklamacje, zgłoszenia, kontakty z infolinią, czas obsługi |
| Dane sprzedażowe | Wykorzystanie usług, potencjał wzrostu |
| Dane finansowe | Wartość klienta, przychody, rentowność relacji |
Połączenie tych danych pozwoliło spojrzeć na doświadczenie klienta z zupełnie nowej perspektywy.
Nie interesowało nas wyłącznie to, kto wystawia niskie oceny. Chcieliśmy zrozumieć:
- którzy klienci są niezadowoleni,
- co ich łączy,
- jakie procesy stoją za ich doświadczeniem,
- gdzie znajduje się największy potencjał poprawy.
Od wyników NPS do hotspotów doświadczeń
Analiza pokazała coś niezwykle ciekawego.
Większość klientów nie doświadczała tych samych problemów. Zamiast jednego głównego źródła niezadowolenia odkryliśmy kilka grup klientów, które łączyły podobne zachowania, etapy relacji lub sposób korzystania z produktów.
Nazwaliśmy je CX Hotspotami.
Hotspot nie oznacza pojedynczego problemu. To grupa klientów, która doświadcza organizacji w sposób istotnie gorszy niż pozostali.
Najważniejsze było jednak to, że właśnie w tych grupach klientów zidentyfikowaliśmy największy potencjał poprawy doświadczeń i wzrostu NPS.
Jak wyglądał efekt analizy?
Zamiast listy kilkudziesięciu problemów otrzymaliśmy kilka jasno zdefiniowanych obszarów wymagających działania.
| Hotspot | Udział klientów | Charakterystyka segmentu | Potencjał poprawy NPS | Priorytet |
|---|---|---|---|---|
| Hotspot 1 | 6% | Klienci o wysokiej wartości, ale niskim zaangażowaniu w kluczowe produkty | Wysoki | 1 |
| Hotspot 2 | 4% | Klienci korzystający z nieaktualnych rozwiązań lub ofert | Średni | 2 |
| Hotspot 3 | 10% | Klienci znajdujący się w określonym etapie rozwoju relacji | Wysoki | 3 |
| Hotspot 4 | 5% | Klienci bez aktywnego kontaktu ze strony organizacji przez dłuższy czas | Średni | 4 |
Co istotne, hotspoty obejmowały stosunkowo niewielką część całej bazy klientów, jednak ich wpływ na wynik doświadczenia był nieproporcjonalnie duży.
ZE ZDJĘCIEM KONSULTACJE
Umów się na darmowe konsultacje.
Najważniejsze odkrycie
Prawdziwą wartością projektu nie było odkrycie, że klienci są niezadowoleni. Organizacja wiedziała to już wcześniej.
Przełomem było zrozumienie:
- które grupy klientów generują największe straty doświadczeń,
- jakie zachowania i procesy są źródłem problemu,
- które działania przyniosą największy wpływ na wynik biznesowy.
Zespół mógł odejść od podejścia: „Poprawmy doświadczenie wszystkich klientów” na rzecz:
„Skoncentrujmy się na tych klientach, których doświadczenia mają największy wpływ na lojalność, retencję i wzrost.”
Co zmieniło się po wdrożeniu?
Po zidentyfikowaniu hotspotów wspólnie z organizacją zaprojektowaliśmy działania skoncentrowane na kilku najważniejszych momentach podróży klienta.
Zamiast uruchamiać dziesiątki inicjatyw równolegle, organizacja mogła skupić się na precyzyjnie wybranych obszarach.
Takie podejście przyniosło trzy główne korzyści:
1. Szybszy wzrost NPS
Zasoby zostały skierowane tam, gdzie potencjał poprawy był największy.
2. Lepsze wykorzystanie budżetu
Organizacja ograniczyła liczbę działań o niskim wpływie i skoncentrowała inwestycje na najważniejszych punktach styku.
3. Lepsze zrozumienie klientów
Po raz pierwszy zespoły biznesowe mogły powiązać wynik NPS z konkretnymi grupami klientów oraz doświadczeniami wpływającymi na ich oceny.
Co najczęściej ujawniają takie analizy?
Choć każdy projekt jest inny, podobne wzorce pojawiają się regularnie.
Najczęściej odkrywamy:
- klientów korzystających z nieaktualnych produktów lub ofert,
- klientów o wysokim potencjale biznesowym, którzy nie wykorzystują pełni oferty,
- klientów będących w kluczowym momencie relacji z organizacją,
- klientów, z którymi firma utraciła regularny kontakt,
- klientów przechodzących przez złożone procesy obsługowe,
- klientów korzystających wyłącznie z jednego kanału kontaktu.
To właśnie w tych grupach klientów często koncentrują się problemy i bariery mające największy wpływ na satysfakcję, lojalność oraz potencjał wzrostu.
NPS jako narzędzie wzrostu
Najbardziej dojrzałe organizacje przestają traktować NPS jako wskaźnik raportowy. Zaczynają wykorzystywać go jako narzędzie identyfikacji szans rozwojowych, ryzyk biznesowych i obszarów o najwyższym potencjale poprawy. Bo prawdziwe pytanie nie brzmi: „Jaki mamy NPS?”, ale „W których grupach klientów występuje największy potencjał poprawy doświadczeń i wzrostu oraz co możemy zrobić, aby go wykorzystać”?
To właśnie tam zaczyna się nowoczesne zarządzanie doświadczeniem klienta – łączące strategiczne i kreatywne umiejętności, wiedzę o klientach, analitykę danych oraz projektowanie doświadczeń, które przekładają się na realny wzrost biznesu.
Umów bezpłatną konsultację, jeśli chciał(a)byś zrobić podobna analizę w swojej firmie: biuro@klientocentryczni.pl
