Open innovation – dlaczego dzielenie się z innymi jest opłacalne?

„Come in, we’re open” – tak mogłaby brzmieć dewiza każdej firmy, która postanowiła nie tylko w teorii, ale i w praktyce wykorzystać w swojej działalności koncepcję open innovation. Czy jednak otwarcie i współpraca w zakresie tworzenia innowacji, a więc obecnie głównego źródła przewagi konkurencyjnej na rynku, jest opłacalne? Dlaczego dominujący niegdyś paradygmat utrzymywania swoich odkryć w ścisłej tajemnicy przeszedł dziś do lamusa i co to oznacza dla współczesnego biznesu? Wyjaśniamy!

Kojarzysz facebookowy przycisk „Lubię to”? Nie odpowiadaj. To oczywiście pytanie retoryczne. Czy jednak wiedziałeś/wiedziałaś, że słynny lajk, uznawany dziś za nieodłączny element medium społecznościowego, jakim jest Facebook, został wymyślony w ramach wdrożenia koncepcji open innovation? Nie inaczej – pomysł ten nie był efektem przeprowadzonych skrupulatnie badań w ramach B+R, finansowych i inicjowanych przez firmę, lecz stanowił efekt dyskusji prowadzonych w ramach angażujących wszystkich pracowników wewnętrznych hackatonów. Podobnie postanowiła zadziałać słynna sieć kawiarni Starbucks, która przez ostatnie dziesięć lat wdrażała prawie wyłącznie rozwiązania pochodzące… od klientów firmy, zgłaszających nowe inicjatywy i pomysły za pośrednictwem platformy „My Starbucks Idea”. Inicjatywa Procter & Gamble zatytułowana „Connect and dewelop” to kolejny klasyczny przykład realizacji modelu open innovation. Nie tylko jednak wielkie korporacje mogą czerpać z niego korzyści – tak finansowe, jak również operacyjne i marketingowe. Największym graczom towarzyszą na tym polu także średnie i małe przedsiębiorstwa, jednostki naukowe, a nawet prywatne osoby, takie jak klienci, eksperci w danej dziedzinie czy młode talenty. To również doskonała przestrzeń do nawiązania współpracy między korporacjami a start-upami.

 

Sprawdź w naszym artykule na czym polega Ko-kreacja z klientami w biznesiew

Kryzys… czyli moment, w którym tworzy się nowe

I’m a professor at UC Berkeley’s Haas Business School, and a former manager in the computer disk drive industry in Silicon Valley.  When I worked in the Valley, I distinctly recall feeling frustrated that there weren’t more useful ideas and advice from academia.  It seemed like the concerns of professors and the concerns of managers like me were far, far apart. Later, I decided to enter into a PhD program to become a professor, and do what I could to reduce this gap between the academy and industry.

 

[Jestem profesorem w Hass Business School na UC Berkeley i byłem menadżerem w branży dysków komputerowych w Dolinie Krzemowej. Kiedy pracowałem w Dolinie, wyraźnie pamiętam, że czułem się sfrustrowany, że nie było bardziej przydatnych pomysłów i porad ze środowisk akademickich. Wydawało się, że obawy profesorów i obawy menedżerów, takich jak ja, są daleko, daleko od siebie. Później postanowiłem rozpocząć program doktorancki, aby zostać profesorem i zrobić wszystko, co mogę, aby zmniejszyć tę lukę między akademią a przemysłem.]

Ten osobisty kryzys, a raczej poczucie frustracji i braku, sprawiły, że Henry Chesbrough postanowił działać. Działać i tym działaniem coś zmienić. Stworzona przez niego, a następnie spopularyzowana koncepcja open innovation miała lokować się w miejscu przepaści między biznesem a środowiskiem. Nie chodziło jednak o sztywne umiejscowienie. Przeciwnie – idea ta od początku zakładała coś rozproszonego, partycypacyjnego, zdecentralizowanego. Chodziło jednak o załatanie dziury, wypełnienie pustki – dzielącej od siebie nie tylko branże, ale również konkretne firmy. W jaki sposób?

 

Chesbrough zwrócił uwagę na dość oczywisty, chociaż paradoksalnie niezbyt popularny fakt – bez względu na to jak zdolna i duża jest dana firma, nie może ona w dzisiejszym świecie wprowadzać samodzielnie innowacji. Jednocześnie każdej z nich potrzeba nadrzędnej architektury, szkieletu, który łączy ze sobą pozornie odmienne działania. Dlaczego akurat dziś przedsiębiorstwa nie są zdolne działać już w pojedynkę? Ponieważ gwałtowny postęp technologiczny pociągnął za sobą również zjawisko dyfuzji wiedzy – a postęp ten najsilniej widać w systemie komunikacji elektronicznej, czyli po prostu w Internecie. I to właśnie tam, a nie w laboratoriach badawczych, znajdują się ogromne ilości wiedzy. Co więcej, gdy ludzie zmieniają pracę – swoją wiedzę zabierają ze sobą, powodując jej przepływ między firmami. I wreszcie – kwestia dostawców. Te znajdujące się w łańcuchu dostaw inne przedsiębiorstwa zaczynają odgrywać coraz ważniejszą rolę w procesie innowacji.

Piękne brzmi, ale o co właściwie w tym chodzi?

Chodzi o to, by uświadomić sobie kilka spraw. Po pierwsze – że nie wszyscy inteligentni ludzie pracują dla nas, dlatego należy poszukiwać tych doświadczonych i błyskotliwych także poza naszą firmę. Po drugie – że wcale nie trzeba inicjować badań i przeznaczać na nie ogromnych sum, by czerpać z nich korzyści. Po trzecie – że budowanie lepszego modelu biznesowego i rozwój są zdecydowanie lepsze od bycia pierwszym. Po czwarte – że wygrana następuje nie wtedy, gdy stworzymy najwięcej i najlepsze pomysły, ale gdy najlepiej wykorzystamy wewnętrzne i zewnętrzne zasoby. Wreszcie po piąte – że większe zyski można czerpać nie poprzez kontrolę własności intelektualnej (IP), ale… poprzez dzielenie jej i umożliwienia korzystania z niej innym. W jaki sposób?

 

Zobacz nasze 7 pytań, które powinieneś zadać podczas kolejnego spotkania ze swoim klientem.

W ramach koncepcji open innovation najczęściej wykorzystuje się następujące modele: udostępnianie wiedzy lub niewykorzystanych wynalazków na zasadzie sprzedaży licencji, tworzenia konsorcjów czy firm typu spin-off, a także poprzez coraz powszechniejszy crowdsourcing inżynieryjny, umożliwiający bezproblemowe łączenie się z profesjonalistami technologicznymi i firmami – zarówno z sektora MŚP, jak i start-upami. Który model jest najbardziej opłacalny? To już zależy od wielkości i charakteru firmy, a także branży. Niezależnie jednak od rodzaju, idea ta przynosi zawsze kilka podstawowych korzyści:

 

  • znacznie obniża koszty (zwłaszcza w zakresie finansowania badań),
  • skraca czas wprowadzenia produktu/usługi na rynek,
  • zwiększa zróżnicowanie na rynku,
  • stwarza nowe źródła przychodów dla firm,
  • angażuje większą liczbę (odpowiednich) odbiorców.

Przykłady? Oto one!

Co wspólnego mają ze sobą PepsiCo i marka Lipton (aktualnie Unilever)? Zgadłeś! To Lipton Ice Tea. Jak powstało? Dzięki koncepcji open innovation, w ramach której ten pierwszy wniósł wiedzę biznesową i technologiczną na temat napojów butelkowych, a drugi – wiedzę na temat samej herbaty i jej właściwości. Współpraca ta zaowocowała produktem, który ze sklepowych półek zna dziś prawie każdy. Nowy produkt okazał się jednocześnie nową kompetencją i przyniósł korzyści obu graczom.

Spójrzmy teraz na zupełnie inną branżę. Firma Eli-Lilly postanowiła wykorzystać „zbiorową inteligencję” do poprawy tradycyjnie niskich wskaźników sukcesu innowacji w przemyśle farmaceutycznym. I tak właśnie narodziła się e.Lilly – otwarta platforma innowacji łącząca globalną wiedzę naukową, która umożliwiła nie tylko samemu twórcy, ale i innym firmom farmaceutycznym korzystanie z niezbędnych do rozwoju informacji.

 

Z otwartej innowacji postanowił skorzystać w 2006 roku także… Netflix! To właśnie wtedy uruchomił on wyzwanie pt. „Netflix Prize” dla swoich użytkowników. Jaki był cel konkursu? Chodziło o znalezienie algorytmu filtrującego, który poprawiłby sugestie oglądaczy filmów i seriali o 10% w porównaniu z istniejącymi. Do rywalizacji przystąpiło ponad 40 000 drużyn ze 186 krajów. W ciągu niespełna trzech lat dwa zespoły znalazły sposób na poprawienie sugestii o zakładane 10% – ten jednak okazał się zbyt kosztowny w inżynierii, Netflix więc zdecydował się na jednego z finalistów, którego wskaźnik poprawy wyniósł 8,43%. Efekt i tak został osiągnięty.

Koncepcja, w której chodzi o zmianę sposobu myślenia

Na pozór to bardzo proste, ale nic nie okazuje się niekiedy trudniejsze niż zmiana na poziomie myślenia, czyli na poziomie najbardziej fundamentalnym. Oto kilka typowych zdań wypowiadanych w firmach z tradycyjnym modelem biznesowym:

 

  • „Jeśli coś nie jest wymyślone przez nas, to jest nasza porażka.”
  • „Naszym źródłem wiedzy jest laboratorium badawcze.”
  • „Poczekamy, zobaczymy…”
  • „Liczy się transakcja.”
  • „Opierajmy się na własnym IP.”
  • „Jeśli będziemy pierwsi – wygramy!”
  • „Tylko nikomu nic nie mówcie. Dopóki produkt nie wyjdzie na rynek, utrzymujemy wszystko w tajemnicy.”

 

A jak te zdania brzmiałyby (i powinny brzmieć) w modelu open innovation?

 

  • „Jesteśmy dumni z rozwiązań, które wypracowaliśmy we współpracy z innymi.”
  • „Pozyskujemy wiedzę ze wszystkiego, co na zewnątrz. Naszym laboratorium badawczym jest otoczenie, świat.”
  • „Nie czekajmy, ale zaplanujmy szczegółowo nasze działania.”
  • „Liczy się relacja.”
  • „Współdzielmy IP.”
  • „Nie chodzi o to, byśmy byli pierwsi, ale byśmy się cały czas rozwijali.”
  • „Podzielmy się naszą wiedzą – także tą niewykorzystaną.”

A co z naszym własnym podwórkiem?

Od ponad dwudziestu lat Europa wydaje miliardy euro, by dogonić USA i Japonię w zakresie innowacyjności. Lepsze wyniki od krajów członkowskich UE osiągają także Korea Południowa i Chiny; na naszym podwórku bezsprzecznymi liderami okazują się Szwecja, Finlandia, Dania i Holandia. Czy Polska jest w stanie dotrzymać im kroku? Czy w ogóle polski biznes wykorzystuje koncepcje, które innym przynoszą niebotyczne zyski?

 

Niestety – chociaż open innovation to trend wymieniany dziś jako jeden z istotniejszych motorów napędzających rozwój tak wielkich, jak i małych firm, w Polsce dopiero raczkuje. Nie znaczy to jednak, że w ogóle go nie widać. Przykładowo Orlen ma specjalny dział, a także programy funkcjonujące na zasadach otwartych innowacji i z tej idei czerpiące. Nie do końca jednak działania firmy przekonują, że koncepcja ta istotnie jest wdrażana.

Sprawdź naszą autorską metodę na tworzenie innowacji w biznesie: PRODUKT-MARKET FIT

 

„Jeżeli nie boisz się wyzwań, posiadasz ciekawy pomysł lub opracowałeś innowacyjne rozwiązanie i chciałbyś dowiedzieć się, czy mógłbyś wdrożyć je w Grupie PKN ORLEN lub uzyskać wsparcie przy komercjalizacji rynkowej, zgłoś innowację na innowacje@orlen” – czytamy na stronie internetowej koncernu. Patrząc na działania firmy, trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że to wyłącznie marketingowy chwyt. Nie pozostaje nam zatem nic innego, jak czekać na polskiego gracza, który nie tylko poprzez deklaracje, ale przede wszystkim poprzez praktykę pokaże kolegom w branży, jak wiele można zyskać, dzieląc się z innymi wiedzą i współtworząc innowacje

BIBLIOGRAFIA

 

Bailom F., Matzler K., Tschemernak D., Jak utrwalić sukces. Co wyróżnia najlepsze przedsiębiorstwa, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013.

Chesbrough H., Everything You Need to Know About Open Innovation, https://www.forbes.com/sites/henrychesbrough/2011/03/21/everything-you-need-to-know-about-open-innovation/?sh=15e8595875f4(dostęp: 30.08.2021).

Chesbrough H.W., Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston 2003.

Dobiegała-Korona B., Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] Dobiegała-Korona B., Doligalski T., Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, Warszawa 2010.

Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2010–2012, GUS, Warszawa 2013.

Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001.

Gutkowska K., Innowacyjność konsumentów wobec produktów żywnościowych jako warunek rozwoju rynku żywności, „Konsumpcja i Rozwój” 2011, nr 1.

Henkel J., von Hippel E., Welfare implications of user innovation, „Working Paper” 2003.

Isomäki A., Open Innovation – What It Is and How to Do It, https://www.viima.com/blog/open-innovation (dostęp: 30.08.2021).

Lettl Ch., Gemunden H.G., The entrepreneurial role of innovative users, „Journal of Business & Industrial Marketing” 2005, nr 7.

Mierzejewska B., Open Innovation – nowe podejście w procesach innowacji, „E-mentor” 2008, nr 2(24).

Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących Innowacji, wyd. 3, OECD ‒ Eurostat, 2003.

Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Łódź 2011.

Skomorowska W., Open innovation, https://crido.pl/blog-business/open-innovation/ (dostęp: 30.08.2021).