7 wyzwań transformacji CX w branży produkcyjnej B2B [CASE STUDY]

Każdy projekt Customer Experience zaczyna się podobnie. Nasz klient duża firma produkcyjna działająca w sektorze B2B chciał poprawić satysfakcję swoich partnerów biznesowych, zwiększyć lojalność i uporządkować doświadczenia w różnych kanałach sprzedaży i obsługi.

Firma rozpoczęła swoją zmianę od Audytu CX 360, aby poznać perspektywę pracowników i klientów. Raport a audytu ujawnił, że prawdziwe problemy wcale nie dotyczą bezpośrednio klientów, ale samej organizacji.

Do projektu zostaliśmy zaproszeni na początku roku, ponieważ firma potrzebowała zewnętrznego wsparcia w zainicjowaniu i przeprowadzeniu transformacji CX. Zarząd jasno określił ambicję: być bliżej klientów. W praktyce jednak proces zmian postępował zbyt wolno i wymagał silniejszego impulsu.

Naszą rolą było wniesienie zewnętrznej, obiektywnej perspektywy – takiej, która nie „lukruje rzeczywistości”, lecz pomaga nazwać realne problemy, uporządkować priorytety i możliwie szybko uruchomić konkretne działania.

W trakcie projektu zmierzyliśmy się z siedmioma poważnymi wyzwaniami, które mogły zagrozić powodzeniu całej transformacji. Poniżej pokazujemy nie tylko, czego nauczył nas ten proces, ale przede wszystkim, jakimi metodami – krok po kroku – rozwiązywaliśmy kolejne problemy.

To case study z praktyki, pokazujące transformację CX od środka.

Wyzwanie 1: „Po co to robimy?”. Brak spójnej strategii i celu CX

Warsztaty scenariuszowe z Top Managementem

Największym błędem, jaki mogliśmy popełnić, byłoby rozpoczęcie projektu od warsztatu Journey Mapping. Mapa jest narzędziem, a nie strategią. Choć wiele firm właśnie od tego zaczyna. Zauważyliśmy, że zarząd firmy nie ma spójnej wizji tego, co transformacja CX ma przynieść w perspektywie długoterminowej.

Zamiast rysować ścieżki klientów, zorganizowaliśmy warsztaty z Top Managementem oparte na analizie scenariuszowej (Scenario Planning). Wykonaliśmy predykcję możliwych scenariuszy rozwoju rynku i samej firmy na najbliższe 3-5 lat. Zidentyfikowaliśmy kilkanaście wariantów, z których wspólnie z zarządem wybraliśmy dwa kluczowe: scenariusz najbardziej prawdopodobny oraz back-up scenario. Dopiero na tej solidnej podstawie zdefiniowaliśmy wartość biznesową, jaką ma dostarczyć CX, i mogliśmy przejść do projektowania doświadczeń.

Wyzwanie 2: płytkie dane i złudne poczucie „zrozumienia klienta”

Analiza skupień (Data Science) i badania behawioralne

Organizacja chwaliła się: „Mamy NPS, ankiety i zaawansowany CRM”. Jednak te dane odpowiadały tylko na pytanie, co się wydarzyło, a nie dlaczego. Widzieliśmy spadki sprzedaży w pewnych grupach, ale nie znaliśmy ich powodów.

Zamiast polegać na deklaratywnych ankietach, wdrożyliśmy podejście oparte na Data Science. Rozszerzyliśmy analizę o zaawansowaną analizę skupień (Cluster Analysis) na danych transakcyjnych i logach z systemów B2B. Dzięki algorytmom zidentyfikowaliśmy ukryte segmenty klientów o podobnych wzorcach zachowań. Na tej bazie opracowaliśmy precyzyjne persony oparte na danych (Data-Driven Personas), które następnie posłużyły nam do pogłębionej analizy behawioralnej i wywiadów jakościowych. Dowiedzieliśmy się, co naprawdę kieruje decyzjami poszczególnych grup.

Wyzwanie 3: klient gubi się między działami firmy

Service Blueprinting i mapowanie strumieni wartości

Klient B2B widzi jedną firmę, ale firma widziała samą siebie przez pryzmat silosów: sprzedaż, logistyka, produkcja, reklamacje. Najwięcej frustracji klientów (i najwięcej opóźnień) pojawiało się na stykach tych działów, gdzie nikt nie brał pełnej odpowiedzialności za proces.

Aby to naprawić, zrezygnowaliśmy z klasycznego mapowania procesów na rzecz Service Blueprintingu połączonego z Value Stream Mapping. Zamiast pytać działy, jak pracują, zmapowaliśmy fizyczne i cyfrowe punkty styku klienta z linią widoczności (Line of Visibility) dla pracowników zaplecza. Dzięki temu zidentyfikowaliśmy wąskie gardła informacyjne. Przeprowadziliśmy warsztaty międzydziałowe, podczas których wspólnie zaprojektowaliśmy nowe zasady przekazywania odpowiedzialności (hand-overs), redukując czas obsługi kluczowych zapytań o 30%.

Wyzwanie 4: 60 problemów do naprawy i paraliż decyzyjny

Matryca priorytetyzacji ICE połączona z modelem Kano

Podczas audytu klienci zgłosili dziesiątki problemów. Firma chciała naprawiać wszystko naraz, co groziło rozmyciem budżetu i paraliżem wdrożeniowym. Nie wszystko, co boli klienta, wpływa na jego decyzje zakupowe czy lojalność.

Zastosowaliśmy dwustopniowy filtr. Najpierw wykorzystaliśmy Model Kano, aby oddzielić funkcje absolutnie wymagane (Must) od tych, które są tylko miłym dodatkiem. Następnie przepuściliśmy inicjatywy przez zmodyfikowaną matrycę ICE (Impact, Confidence, Ease), gdzie „Impact” rozbiliśmy na dwa wskaźniki: wpływ na klienta oraz wpływ na wynik biznesowy. Z 60 początkowych inicjatyw odrzuciliśmy te o niskim ROI, wybierając 9 strategicznych projektów, które miały realny wpływ na wzrost retencji klientów B2B.

Model Kano

Wyzwanie 5: CX traktowany jako jednorazowy projekt

Wdrożenie struktury Customer Success i nowych KPI

Pod koniec projektowania doświadczeń pojawiło się pytanie: „Co dalej?”. Zespół obawiał się, że projekt skończy się na grubym raporcie, który trafi do szuflady.

Aby CX stał się sposobem zarządzania, a nie tylko projektem, zaprojektowaliśmy i pomogliśmy wdrożyć dedykowaną strukturę Customer Success, dopasowaną do specyfiki produkcji B2B. Co ważniejsze, zmieniliśmy system motywacyjny. Zamiast premiować wyłącznie wolumen sprzedaży, wprowadziliśmy wskaźniki Customer Effort Score (CES) i wskaźniki retencji do celów kwartalnych menedżerów średniego szczebla. CX kończy się sukcesem dopiero wtedy, gdy zmieniają się decyzje i cele menedżerów.

Wyzwanie 6: przekonanie, że technologia naprawi zły proces

Mapowanie procesów „As-Is” przed wdrożeniem narzędzi

Firma była gotowa zainwestować ogromne środki w nowy portal B2B z modułem AI do obsługi zamówień, wierząc, że to rozwiąże problemy z błędami w dostawach.

Zatrzymaliśmy ten proces. Przeprowadziliśmy symulację obecnego procesu (As-Is) i udowodniliśmy, że błędy wynikają z niespójnego nazewnictwa w systemach ERP i braku standardów wprowadzania danych przez handlowców. Nowy system z AI jedynie przyspieszyłby procesowanie błędnych zamówień. Zamiast tego, najpierw zreorganizowaliśmy proces zarządzania danymi produktowymi, a dopiero potem zarekomendowaliśmy wdrożenie lżejszej, znacznie tańszej nakładki technologicznej, która zautomatyzowała już poprawny i uporządkowany proces.

Wyzwanie 7: opór liderów przed zmianą

Shadowing i odwrócony mentoring

Możesz mieć najlepsze metody – Design Thinking czy Jobs To Be Done – ale projekt CX upadnie, jeśli liderzy nie będą gotowi zmienić swoich przyzwyczajeń. W tej firmie spotkaliśmy się z silnym przekonaniem, że „zawsze tak robiliśmy i to działało”.

Zamiast przekonywać zarząd prezentacjami, zastosowaliśmy technikę shadowingu. Zabraliśmy dyrektorów na cały dzień do działu obsługi klienta i poprosiliśmy, aby posłuchali rozmów z kluczowymi kontrahentami. Następnie wprowadziliśmy program odwróconego mentoringu (reverse mentoring), gdzie specjaliści z pierwszej linii frontu pokazywali menedżerom, jak w praktyce wyglądają dziury w procesach. To zburzyło mur „my vs. oni”.

Sukces projektu nie zależał od mapy podróży, ale od momentu, w którym liderzy na własne oczy zobaczyli i zrozumieli frustrację swoich klientów.

Podsumowanie

Po tym projekcie wiemy jedno: w sektorze B2B Customer Experience to nie są miękkie warsztaty z kolorowymi karteczkami. To twarda, analityczna praca wymagająca Data Science, strategicznego planowania scenariuszowego, optymalizacji procesów i odważnych decyzji zarządczych.

Projekt CX przegrywa wtedy, gdy organizacja nie ma wspólnego celu, działa w silosach i próbuje „łatać” złe procesy technologią. Nasze doświadczenie pokazuje, że połączenie twardych danych z dogłębnym zrozumieniem zachowań klientów i odwagą do zmiany wewnętrznych struktur to jedyna droga, by transformacja stała się zyskowną inwestycją, a nie tylko kolejnym raportem na półce.

Umów bezpłatne konsultacje i dowiedź się, jak przeprowadzić klientocentryczną zmianę w Twojej firmie – biuro@klientocentryczni.pl