Przeprojektowanie kultury organizacyjnej, aby wspierała rozwój firmy w niepewnych czasach

Czy zastanawiałeś (aś) się kiedyś jak to jest, że niektóre firmy mimo ciągłych zmian, kłopotów finansowych i innych nieprzewidzianych okoliczności rynkowych z powodzeniem funkcjonują na rynku kilkadziesiąt lat i śmiało patrzą w oczy przyszłości? Z drugiej strony dlaczego firmy, które osiągają niekiedy spektakularne sukcesy,  tak szybko znikają z rynku?

Odpowiedzi może być wiele i bardzo różnych – zmiana preferencji klientów, zmiany technologiczne, za którymi ciężko nadążyć, kłopot z zaangażowaniem specjalistów, rynek pracownika, kryzys gospodarczy i wiele innych. Oczywiście z twardymi danymi finansowymi i nieoczekiwanymi kryzysami, jak choćby pandemia trudno dyskutować. Warto jednak się zastanowić co oprócz wyników finansowych i globalnych, niemożliwych do przewidzenia wydarzeń, wpływa na powodzenie lub niepowodzenie firmy.

Poniżej znajdziesz kejs z naszej praktyki projektowej, który pokaże Ci jakie kroki można podjąć, aby stać się organizacją odporną na kryzysy. Zapraszamy do lektury.

Klient

Duża firma (ponad 300 zatrudnionych pracowników) rodzinna z niesłabnącą pozycją lidera na rynku w swojej branży.

Wyzwanie

Firma rodzinna od 10 lat z niesłabnącą pozycją lidera na rynku w swojej branży zwróciła się do nas z prośbą o wsparcie w zakresie projektowani nowych rozwiązań, które pomogłyby im uporać się z radykalnymi zmianami po okresie rynkowych turbulencji (pandemii, przerwanych łańcuchów dostaw, problemów z zatrudnieniem, popularyzacją pracy zdalnej).Wskazano dwa obszary, którymi mieliśmy się zająć:

• praca hybrydowa oraz zarządzanie zespołami rozproszonymi;
• duże zmiany w  zachowaniach, przyzwyczajeniach i oczekiwaniach pracowników oraz klientów wymuszających szeroką digitalizację produktów i procesów.

Proces

Do udziału w projekcie zostało zaproszonych 12 osób – reprezentantów różnych działów firmy. Dodatkowo w projekcie brało udział dwóch przedstawicieli Zarządu. Zależało nam na maksymalnej różnorodności zespołu, która zawsze jest gwarantem stworzenia wspólnego unikatowego potencjału obejmującego szereg odmiennych postaw, doświadczeń i perspektyw.

Etap 1

Przed planowanymi warsztatami strategicznymi uczestnicy zostali poproszeni o przygotowanie materiału zawierającego silne i słabe strony organizacji, aby dokonać diagnozy obecnej sytuacji firmy i wskazać możliwe kierunki jej rozwoju. Dodatkowo zostały przeprowadzone rozmowy z klientami, partnerami biznesowymi oraz pracownikami w celu zebrania obserwacji i wniosków odnoszących się do  kluczowych obszarów funkcjonowania firmy wymagających transformacji. Zadaniem uczestników było szczegółowe rozpisanie tych obszarów w podziale na następujące kategorie:

• nazwa obszaru;
• krótki opis: jaki jest problem, co nie działa?;
• co należy zrobić, aby zaczęło działać, jakie działania podjąć, kogo zaangażować? ;
• jakie korzyści osiągnie firma jeśli zajmie się tematem i znajdzie sposoby na rozwiązanie wskazanych problemów?

Redefinicja wyzwania

My – z pełną głową pomysłów i entuzjazmem przystąpiliśmy do kreślenia planu i struktury projektu. I pierwotnie kolejne działania miały wyglądać zupełnie inaczej – miały się koncentrować na: rozwinięciu wskazanych obszarów do przeprojektowania, poszukiwaniu konkretnych rozwiązań, które wspierałyby rozwój firmy i przynosiły satysfakcję jej pracownikom i klientom oraz zaplanowaniu ich wdrożenia. Zauważyliśmy jednak, że wiele wskazanych i zdefiniowanych na warsztatach obszarów nie odnosi się stricte do przyszłości i rozwoju, ale sięga podwalin firmy, którymi są: kultura organizacyjna i wartości firmy. Uznaliśmy zatem, że warto się cofnąć do podstaw, aby nie zaczynać budowania przyszłości firmy na rozchwianych fundamentach i nie tworzyć kolosa na glinianych nogach. Uznaliśmy zatem, że należy zweryfikować obecne wartości firmy, zredefiniować je i nazwać oraz zaplanować ich wdrożenie jako wstęp do zaprojektowania kultury organizacyjnej będącej w stanie wesprzeć organizację w rozwoju i utrzymaniu dotychczasowej pozycji na rynku, mimo zmian i niepowodzeń.

Bardzo wiele firm, z którymi współpracujemy, szczyci się zgrabnie sformułowanymi hasłami wizji, misji, wartości. Zdarza się jednak, że zapisane na plakatach wyeksponowanych w centralnych punktach firmy widoczne dla wszystkich, pełnią jedynie funkcję ozdoby przestrzeni biurowej ponieważ nijak nie przejawiają się w codziennym funkcjonowaniu firmy, zachowaniach oraz postawach jej pracowników.

Wobec takich wniosków, przemodelowaliśmy plan na kolejne działania projektowe i zaprosiliśmy firmę do podróży w głąb DNA organizacji.

JAK ZAPROJEKTOWAC KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ OPARTĄ NA WARTOŚCIACH, KTÓRA BĘDZIE WSPIERAŁA ROZWÓJ FIRMY?

Zastanawialiśmy się jak znaleźć punkt odniesienia do wartości firmy. Sięgnęliśmy oczywiście do przykładów wartości innych firm.

Były to między innymi:

Źródło: https://figpolska.pl/wartosci-organizacji-narzedzie-ksztaltowania-oczekiwanych-postaw-i-zachowan/

Źródłem wiedzy na temat wartości korporacyjnych były także wyniki raportu „Corporate Values Index” przygotowanego przez międzynarodową sieć firm doradczych ECCO Network.

Wyniki te pokazują, że wśród najważniejszych wartości, które polskie firmy wskazały jako kluczowe w swojej strategii, są: jakość, innowacyjność i satysfakcja klienta.

Źródło: http://www.proto.pl/aktualnosci/corporate-values-index-2013-w-polsce-liczy-sie-jakosc-swiat-oczekuje-innowacyjnosci

Nie chcieliśmy jednak, aby uczestnicy skupiali się na kopiowaniu wartości, którymi kierują się inne firmy odnoszące sukcesy. Zależało nam, aby stworzyć katalog wartości, które będą odnosiły się wyłącznie do tej konkretnej firmy i ludzi, którzy dla niej pracują.

I to właśnie ludzie – jak zawsze stali się dla nas największą inspiracją. Każda firma to przecież ludzie, którzy dla niej pracują. To nie budynki, biura, maszyny, ale ludzie, którzy reprezentując określone postawy, postępujący w określony sposób i podejmujące określone działania. To ich prywatne wartości często determinują sposób postępowania, budowania relacji i realizowania celów. Przecież np. jeżeli ktoś nie potrafi pracować zespołowo, przez sam fakt zatrudnienia się w firmie, która oczekuje akurat takiej umiejętności, nie stanie się współpracującą osobą otwartą na innych. I odwrotnie osoba uczciwa i prostolinijna nie wystartuje nagle w „wyścigu szczurów” promowanym przez decydentów.

Etap 2

Kolejne spotkanie rozpoczęło się od przedstawienia kierunków, w których zmierza organizacja oraz wizji do której dąży. Prezentacja była bardzo dobrym tłem do późniejszych działań czyli przygotowania zestawu wartości mających wspierać nowe kierunki rozwoju.

Uczestnicy wypisali przygotowane wcześniej wartości i wspólnie – podzieleni na mniejsze grupy wybrali te, które ich zdaniem w największym stopniu mogłyby pomóc w rozwoju firmy. Następnie wybrane wartości zostały umieszczone na wykresie radarowym, dzięki czemu został wskazany stopień realizacji tych wartości obecnie. Różnice w stopniu obowiązywania określonych wartości obecnie oraz wpływie jaki mogłyby mieć na przyszłość i rozwój firmy, w ocenie zespołu były znaczne. Dyskusjom zdawało się nie być końca – oto na barkach zespołu spoczęła ogromna odpowiedzialność za przyszłe losy organizacji.

Aby zobiektywizować wybór wartości oraz dać członkom zespołu perspektywę innych interesariuszy związanych z firmą, zachęciliśmy ich do rozmów z pracownikami, partnerami i klientami firmy. Wywiady miały przynieść odpowiedzi na pytania dotyczące obecnego postrzegania firmy, relacji w nich panujących, zasad, którymi się kieruje, wartości które dostarcza swoim partnerom, oczekiwań i przewidywań związanych z rozwojem firmy.

Po wywiadach uczestnicy przyznali, że możliwość porozmawiania z użytkownikami, zasięgnięcia ich opinii i spojrzenie ich oczami na projektowane obszary, jest ogromną wartością dla projektu.

W kolejnym kroku zespół bazował na informacjach zgromadzonych podczas wywiadów. Znalazło się tam bardzo dużo pozytywnych opinii na temat funkcjonowania firmy, wskazówek dotyczących konkretnych działań, zachowań, postaw, sugestii jak również negatywów. Dlatego w ramach analizy zgromadzonego materiału, zadaniem uczestników było zapoznanie się z wszystkimi wypowiedziami respondentów
i podzielenie ich na trzy kategorie:

• rzeczy, które firma powinna utrzymać/kontynuować;
• rzeczy, które firma powinna zacząć robić;
• rzeczy, które firma powinna przestać robić.

W wyniku tych działań zespół z większą pewnością mógł przystąpić do podjęcia decyzji o wyborze konkretnych wartości (część z nich została zmieniona na bazie testów i analizy).

Etap 3

W kolejnym etapie uczestnicy zostali poproszeni o ponowne przyjrzenie się wartościom, które umieścili na wykresie radarowym oraz tym, które sformułowali jako wynik przeprowadzonych wywiadów. Wszystko po to, aby wybrać trzy z nich, które zdaniem zespołu są najważniejsze z punktu widzenia rozwoju organizacji. Dodatkowo każdej z określonych wartości zostało przypisane znaczenie w postaci jednozdaniowej definicji.

Przykładowo wypełniona makieta określająca zdefiniowane wartości mogłaby wyglądać jak poniżej:

Zdefiniowanie i opisanie wartości to bardzo ważny krok, jednak stanowi on jedynie początek procesu projektowania kultury organizacyjnej opartej na wartościach. Bardzo ważne w tym procesie jest wskazanie zachowań, które wspierają wdrożenie zdefiniowanych wartości, jak również tych, które mogą wpływać na ten proces destrukcyjnie.

Kolejnym zadaniem było określenie pożądanych i niepożądanych zachowań w kontekście zdefiniowanych wcześniej wartości.

Nadszedł czas na objaśnienie przyjętych wartości i ich opisanie w ramach tzw. deklaracji. Szablon opisu wartości został skonstruowany w taki sposób, aby uwidocznić możliwości realizacji wartości z czterech perspektyw firmy:

• perspektywa strategiczna
• perspektywa procesowa
• perspektywa ludzka
• perspektywa wpływu

Dodatkowo został doszczegółowiony opis wartości wraz z podaniem zachowań pożądanych, które będą wspierać przestrzeganie przyjętych wartości.

Deklaracja wartości to spisany zbiór wartości firmy uzupełniony o opis ich znaczenia, wskazujący jednocześnie pożądane zachowania, które świadczą o ich przestrzeganiu przez osoby związane z organizacją. To również informacja w jaki sposób zdefiniowane wartości będą wykorzystywane w komunikacji z otoczeniem wewnętrznym
i zewnętrznym firmy. Deklaracja jest pewną obietnicą, że te konkretne wartości będą przestrzegana przez firmę w kontekście relacji wewnętrznych i zewnętrznych.

Przygotowując deklarację wartości warto pamiętać jakie konsekwencje będzie miał kodeks wartości przyjęty w firmie:

• jest drogowskazem, aby nasi obecni i potencjalni pracownicy, i reszta naszej społeczności mogli zobaczyć, o co nam chodzi;
• aby nasi klienci wiedzieli na co mogą liczyć w relacji z nami;
• rekrutacja i selekcja: każdemu kandydatowi do pracy zadaje się konkretne pytania związane z kulturą organizacyjną, aby ocenić zgodność jego wartości z naszymi podstawowymi wartościami organizacyjnymi;
• wdrażanie nowych pracowników: nowi pracownicy są szkoleni w zakresie naszych podstawowych wartości podczas pierwszych tygodni pracy;
• oceny pracowników: stale monitorujemy stopień przestrzegania naszych podstawowych wartości przez pracowników;
• publiczne uznanie, aby wyróżniać pracowników za działania zgodne z przyjętym kodeksem wartości;
• premiowanie zachowań zgodnych z przyjętymi wartościami;
• wskazywanie i korygowanie zachowań niezgodnych z przyjętymi wartościami.

Ze wszystkich wartości opracowane przez  zespół zostały zaprezentowane i przedyskutowane. Następnie cały zespół wskazał trzy, które będą wdrażane w organizacji. Ostatecznie, przyjęty kodeks wartości zawierał 5 wartości najważniejszych dla DNA firmy.

W kolejnym kroku przygotowano plan wdrożenia nowych wartości, który zawierał listę konkretnych działań i inicjatyw, pozwalających na włączenie nowych wartości w DNA firmy. Wskazane działania dotyczyły trzech bardzo ważnych obszarów dla firmy:

• komunikacji;
• produktów, systemów, struktury, procedur;
• współpracy;

oraz trzech najważniejszych grup interesariuszy:

• pracowników;
• klientów;
• partnerów.

Efekty pracy zespołu zostały gruntownie omówione i przeanalizowane. Dokonano także wskazania kto personalnie i w jakim czasie jest odpowiedzialny za przygotowanie i realizację określonych działań.

Wnioski

Praca nad opracowaniem wartości firmy nie jest łatwa ponieważ dotyka wielu bardzo wrażliwych obszarów działania, często bardzo emocjonalnych – bazujących na postawach, zachowaniach, doświadczeniach ludzi. Warto jednak wykorzystując potencjał i zaangażowanie tych ludzi stworzyć kodeks, który będzie drogowskazem wskazującym pożądane zachowania i działania w firmie i weryfikatorem tych zachowań, które nie są tam mile widziane.

Opisany wyżej proces może się wydawać skomplikowany i rzeczywiście nie należy do najprostszych, ale daje ogromne możliwości. Trzeba jednak pamiętać, że sam proces to dopiero początek drogi do wdrożenia nowych wartości firmy, który wymaga ogromnej uwagi i pracy nad zmianą postaw i zachowań ludzi, którzy w niej pracują.

Najważniejsze rzeczy, o których trzeba pamiętać projektując kodeks wartości firmy:

• organizacja to ludzie – firma z reguły ma wszystko czego potrzebie do osiągnięcia sukcesu, w tym przede wszystkim ogromny potencjał mądrych zaangażowanych, lojalnych ludzi, którzy są nieocenionym zbiorem wiedzy, doświadczenia, kompetencji i wartości, na kanwie których trzeba budować jej przyszłość;
• zaangażowanie decydentów – wartości to jedna z podstawowych
  i najważniejszych kwestii w procesie budowania sprawnej struktury organizacyjnej firmy; ważne jest, aby w proces ich projektowania byli zaangażowani decydenci – w ten sposób pokażesz, że zależy Ci na firmie,
  a pracując ręka w rękę z zespołem udowodnisz, że jesteś otwarty na dialog, szanujesz opinie innych i dajesz pracownikom prawo do współdecydowania
  o przyszłości firmy;
• silne strony to podstawa – projektując nowe wartości bazuj i rozwijaj silne strony organizacji – to one będą podstawą do wprowadzania nowych działań
  i modelowania postaw ludzi;
• ważna jest rozmowa – nie projektuj nowych wartości z perspektywy biurka – rozmawiaj z ludźmi, pytaj i uważnie słuchaj, pracownicy, którym zależy na rozwoju firmy będą ogromnym wsparciem; nie bój się krytycznych uwag – one często wskażą Ci kierunek zmian;
• testowanie – sprawdzaj i weryfikuj wypracowane efekty na każdym możliwym etapie prac – pamiętaj, że opracowane wartości będą dotyczyły całej firmy, nie tylko zespołu, który je wypracowuje;
• konkretne działania – nie poprzestawaj na enigmatycznie i hasłowo określonych wartościach – uzupełnij je o konkretne działania i zachowania, które będą dowodem na ich wdrożenie; to pozwoli na pełne zrozumienie tego, czego oczekuje się od pracowników w kontekście przestrzegania nowego kodeksu wartości;
• komunikacja – pamiętaj, że samo spisanie kodeksu wartości to nie wszystko
  i nic się nie zmieni przez sam fakt jego opracowania – najważniejsze jest to jak te kodeks wartości będzie zakomunikowany i zrozumiany przez pracowników;
• informacja zwrotna – otwórz się na możliwość dialogu na temat nowych wartości i traktuj pierwszy etap ich wdrożenia jako ich test; który pozwoli na ich dopracowanie, doprecyzowanie lub zmianę;
• wdrożenie- jak najszybciej przydziel poszczególne działania, terminy konkretnych osobom, tak aby wiadomo było kto w jakim czasie i jakie działania powinien podjąć, żeby wartości mogły być wdrażane w firmie.